Lorenzi (Alcatel-Lucent): "Investire in nuove infrastrutture"

IL PROTAGONISTA

L'Ad: "L'Italia ha i mezzi per vincere la sfida globale"

di Gildo Campesato
«Sento in giro troppo pessimismo. Certo, se guardiamo alle preoccupazioni giornaliere nostre, dei competitor, dei nostri clienti non c’è da stare allegri. Ma ci vuole un po’ di ottimismo per guardare oltre». Stefano Lorenzi, da un anno e mezzo amministratore delegato di Alcatel-Lucent, sorprende. Il suo è un pensiero che va controcorrente. È a capo di un’azienda che, come tutte le altre (europee e americane) del manifatturiero delle telecomunicazioni, faticano a reggere: mercati tradizionali che si restringono, prezzi dei prodotti in calo, competizione sempre più dura con le nuove tigri che arrivano aggressive dalla Cina. Le cronache dei giornali sono piene di notizie di consolidamenti, di ridimensionamenti produttivi e occupazionali, di chiusure. E il futuro resta incerto.
Non è un ottimismo di maniera il suo?
No, anche se, ovviamente, non mi nascondo i problemi. Nel 2009 il mercato contendibile del settore a livello globale è sceso in una forchetta fra l’8% e il 12%, con qualche punta peggiore in Europa. Qualcosa di simile c’è stato anche in Italia. Il momento è pesante, ma erano le nostre stime sul mercato. Non si sono aggiunte sorprese negative.
E il 2010?
In Italia molto dipenderà dalle scelte di investimento dell’incumbent, in particolare nel mercato fisso. Nel mobile vedo una spinta significativa dei competitor di Telecom Italia a migliorare le loro coperture 3G. Vi sono accenni di interessi sull’Lte: avremo presto i primi trial anche in Italia. L’Lte si rivelerà una tecnologia importante a partire dalle fine del 2011. Da parte nostra, continueremo a lavorare nei mercati in cui siamo market leader, a partire da accesso ottico, Iptv, rete intelligente.
Il focus si sposta dal manifatturiero puro ai servizi.
È una tendenza che riguarda tutti nel settore. Alcatel-Lucent sta cercando di espandersi nelle applicazioni. Stiamo ampliando le competenze dell’Italia nell’Ims dove abbiamo preso un contratto importante. Indipendentemente da dove vengono sviluppati i moduli software, è importante anche avere unità in grado di customizzarli per gli operatori. Vendere ferro o mero software attaccato al ferro è un business che assicura volumi, ma che offre margini sempre più risicati. Ecco perché tutti stiamo provando a offrire soluzioni più complesse, a dare maggiore valore al cliente proponendogli vestiti su misura. Aumentare la intimacy col cliente è diventato un elemento fondamentale nella strategia delle aziende come la nostra. Ma questo vale anche per gli operatori. Non a caso cominciano a ragionare in termini di manutenzioni multivendor e modelli di outsourcing che prevedono anche spostamento di personale. L’interesse per il mondo dei servizi è crescente e generale.
L’altro trend è uscire dalla “morsa” delle telco.
Tlc non vuole dire solo telco. C’è tutto un mercato oltre le telco, quello che noi chiamiamo dei “verticali”: si tratta di dare ai clienti che operano in settori come trasporti, energia, pubblica amministrazione, sanità, finanza, soluzioni che contengono sottosistemi prodotti da altri ma che noi siamo in grado di integrare così da fornire soluzioni chiavi in mano. Credo sia un mercato potenzialmente importante: tant’è vero che abbiamo creato una divisione ad hoc che nel 2009 ha segnato una crescita significativa, anche in Italia.
La competizione asiatica è pressante ed efficace. Si rischia la deindustrializzazione già vista con il tessile?
La competizione asiatica ha sottratto alle aziende europee e americane fette di mercato e ci fa soffrire, anche in Italia. Ma ci ha anche insegnato ad essere più efficienti, più veloci, più innovativi, più competitivi in definitiva. Le funzioni di manufacturing e R&D hanno assunto una dimensione globale indipendente dalla geografia. C’è una competizione fra aziende, ma c’è anche una competizione fra Paesi all’interno delle singole multinazionali. I processi di delocalizzazione esistono, ma non sono scontati. Ad esempio, l’Italia ha mantenuto posizioni importanti nella ricerca Alcatel-Lucent. Nella fotonica non abbiamo ridimensionato l’occupazione nei laboratori di Vimercate e anzi stiamo cercando opportunità per lanciare nuove iniziative, anche in collaborazione con università e aziende locali. Anche rispetto ai nostri colleghi cinesi, hanno fatto premio il nostro dna di innovazione, la storia, l’esperienza: non sono cose facilmente traslabili in Cina o altrove. Grazie anche a livelli di costo inferiori al resto d’Europa, gli head quarter mondiali della fotonica Alcatel-Lucent sono rimasti in Italia... E questo perché i suoi processi produttivi specializzati non sono indicati per la delocalizzazione: la prossimità con la R&S resta importante.
Altri settori vengono delocalizzati.
Ma sarebbe sbagliato vederli come meri fenomeni di off-shoring. In realtà, stiamo assistendo allo spostamento di iniziative produttive in Paesi ad alta crescita come quelli asiatici. È nella logica delle multinazionali di cui parlavamo prima: avere presenze forti nei mercati che crescono di più. Noi abbiamo creato una joint venture in Cina ancora prima della creazione di gruppi come Huawei e Zte. Adesso cerchiamo di potenziarla perché vogliamo conquistare una fetta significativa del mercato cinese. L’aggressività dei competitor cinesi ha insegnato ai manifatturieri europei la spinta per diventare più competitivi e per andare a giocare anche a casa del “nemico”.
Sono finiti i consolidamenti?
Molti sono stati fatti: noi stessi siamo il prodotto di una grande fusione. Ma vedremo altri consolidamenti, anche se non è facile prevedere dove, come, quando. C’è necessità di avere strutture che condividano il più possibile i costi fissi e capaci di volumi sempre più ampi, in grado di spesare investimenti in ricerca e sviluppo dai ritorni incerti e di lungo periodo. Ci vogliono spalle larghe.
Ma come può attrarre investimenti l’Italia?
Non voglio dare ricette. Ma è chiaro che anche l’andamento del mercato interno conta. Una accelerazione degli investimenti in nuove infrastrutture aiuterebbe ad indurre le multinazionali a mantenere o aumentare la loro presenza in Italia, se non altro per un discorso di prossimità. Se viceversa gli investimenti decrescono significativamente, aumenta di converso la freddezza dei grandi gruppi rispetto a quel Paese. Ci vogliono progetti industriali in grado di mobilitare investimenti privati e pubblici sulla base di un ritorno a medio-lungo termine. In Italia, le possibilità ci sono: purtroppo, stiamo girando a vuoto. Se ci fossero decisioni importanti a favore della ripresa degli investimenti in infrastrutture di Tlc, la cosa non passerebbe inosservata in aziende come la nostra, in termini sia di presenze produttive locali, sia di ricerca.

08 Febbraio 2010