Le telco tradizionali stanno affrontando un momento di svolta senza precedenti. Secondo il rapporto Inside agile telcos di McKinsey, pubblicato a settembre 2025, il 70% degli operatori ha avviato una trasformazione strutturale volta a incrementare la velocità decisionale, l’orientamento al cliente e la capacità di innovare. Inizia l’era delle agile telco.
In uno scenario di mercato sempre più competitivo, con pressione regolatoria crescente e concorrenza da parte delle big tech, la semplice infrastruttura non è più sufficiente. La banda ultralarga, attraverso fibra e 5G, diventa uno strumento strategico solo se accompagnata da processi organizzativi efficienti, automazione dei flussi e piattaforme digitali capaci di monetizzare rapidamente i servizi offerti.
Indice degli argomenti
Perché le telco investono nella trasformazione
La pressione competitiva spinge gli operatori a rivedere profondamente i propri processi, lavorando per attuare il modello agile telco. L’adozione di modelli operativi più snelli permette di ridurre il churn, velocizzare il rilascio dei servizi digitali e migliorare l’esperienza utente complessiva. McKinsey osserva che le aziende che implementano correttamente questi modelli registrano benefici concreti: aumento della soddisfazione dei clienti, riduzione dei costi operativi e maggiore efficacia nella gestione dei prodotti.
L’intelligenza artificiale gioca un ruolo centrale nelle agile telco: consente di automatizzare i processi interni, ottimizzare le operazioni di rete e personalizzare le offerte. Senza un’organizzazione capace di operare in modo snello e rapido, queste tecnologie rischiano di rimanere sottoutilizzate.
Struttura, flussi, cultura e competenze: i quattro pilastri
McKinsey individua quattro leve fondamentali nella trasformazione verso le agile telco: struttura organizzativa, workflow, cultura aziendale e gestione dei talenti. Ognuna di esse contribuisce a creare un ecosistema in grado di generare valore in tempi rapidi.
Struttura organizzativa
Le telco più avanzate hanno introdotto unità cross-funzionali, spesso denominate tribes e squads, in grado di seguire un prodotto o un servizio dall’ideazione al monitoraggio. Parallelamente, le chapters mantengono competenze verticali, garantendo standard tecnici elevati e continuità nello sviluppo delle skill.
Workflow e modalità operative
I cicli brevi e il feedback continuo sono alla base dei nuovi processi operativi. Pianificazioni trimestrali integrate con strategia e budget permettono di allineare i team sugli obiettivi reali e ridurre le dipendenze che rallentano le decisioni. L’integrazione tra business, reti, data e IT è fondamentale: senza collaborazione end-to-end, gli investimenti tecnologici non producono il massimo valore.
Cultura e performance
Il cambiamento culturale rappresenta la sfida più complessa. La leadership deve passare da uno stile gerarchico a un approccio partecipativo, trasparente e orientato ai risultati. La misurazione delle performance deve premiare la collaborazione, la velocità di risposta e la creazione di valore, non solo la mera esecuzione delle attività.
Talenti e competenze
Le competenze rimangono l’elemento più critico. Gli operatori investono in figure specialistiche, come data scientist, ingegneri software, UX designer e product manager, e creano percorsi di formazione continua per colmare i gap interni. La leadership deve diventare da coach più che da controllore, favorendo ownership e responsabilità diffuse.
Risultati attesi e ostacoli da superare
I benefici di una trasformazione ben gestita sono tangibili: miglioramento della soddisfazione dei clienti, riduzione dei tempi di rilascio dei servizi, aumento dell’efficienza operativa e maggiore capacità di sfruttare la banda ultralarga. McKinsey stima che un approccio customer-centric possa generare incrementi di ricavi fino all’8% e riduzioni dei costi di servizio del 10‑15%.
Le difficoltà principali restano culturali e organizzative: resistenze dei livelli intermedi, gap di competenze, rigidità dei sistemi legacy e processi di budget tradizionali che non premiano la rapidità e la collaborazione. Senza un supporto forte del top management, la trasformazione rischia di restare solo sulla carta.
Implicazioni per l’Italia e la banda ultralarga
In Italia, la trasformazione organizzativa assume un ruolo strategico in un contesto di massicci investimenti in fibra e 5G, nell’ambito del Pnrr e della digitalizzazione europea. La banda ultralarga non è più solo un’infrastruttura, ma una leva per servizi innovativi, applicazioni verticali e nuovi modelli di business. Gli operatori capaci di integrare tecnologia e organizzazione in modo rapido e flessibile potranno creare un vantaggio competitivo duraturo, sostenendo la crescita del settore e contribuendo all’adozione diffusa delle reti di nuova generazione.
