La mancanza di collaborazione è il più grande ostacolo allo sviluppo del 6G. E non è un problema solo di strategia dei dirigenti delle telco, ma di cultura e atteggiamento psicologico, come evidenzia un’analisi di TelcoForge (QUI il report completo) sulla base dei risultati del sondaggio condotto nel quarto trimestre 2025 su un campione di dirigenti delle Tlc.
La collaborazione è percepita già come prioritaria, ma solo a livello formale. Sarà considerata seriamente solo troppo tardi, ovvero quando le pressioni competitive e finanziarie renderanno il coordinamento molto più difficile.
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6G, serve la collaborazione di settore
Alla domanda sulle attuali sfide operative, i dirigenti delle Tlc hanno citato la carenza di competenze, il cambiamento organizzativo guidato dall’intelligenza artificiale e le pressioni sugli investimenti. Tuttavia, alla domanda sul perché il 6G potrebbe fallire, hanno indicato in modo schiacciante la mancanza di collaborazione nel settore. Questa risposta, osservano i ricercatori, riflette un modello decisionale dirigenziale che tratta in modo diverso il pensiero immediato e quello a lungo termine.
Come osserva Daniel Kahneman in “Pensieri lenti e veloci”, le persone utilizzano sistemi cognitivi diversi a seconda che si trovino ad affrontare problemi immediati o lontani. Le problematiche a breve termine innescano un pensiero concreto e analitico, incentrato su vincoli ed esecuzione. I rischi a lungo termine vengono elaborati in modo più astratto, plasmati da narrazioni ed esperienze passate piuttosto che da dettagli operativi.
I dirigenti possono contemporaneamente riconoscere la collaborazione come un rischio per il futuro e al tempo stesso dedicare attenzione solo ai problemi che sperimentano direttamente e che credono di poter controllare. Sembra perfettamente ragionevole, finché non ci si rende conto che il tempo è passato e che la prevedibile mancanza di collaborazione o coordinamento si è materializzata.
Oggi, il 6G esiste principalmente come considerazione strategica. La collaborazione è inquadrata come un bene industriale condiviso per il quale “qualcuno dovrebbe fare qualcosa”, ad esempio gli enti di standardizzazione, ma senza che le aziende si muovano in concreto.
Uno schema mentale che può penalizzare
Verso la fine del decennio, con la prevista implementazione del 6G, è probabile che si verifichi un cambiamento. I dirigenti inizieranno a favorire le partnership bilaterali rispetto a quelle multilaterali (anche perché sono più facili da istituire); vorranno esercitare influenza sui processi di standardizzazione piuttosto che avere un controllo condiviso; e preferiranno l’opzionalità agli impegni vincolanti. Il teorico organizzativo James March ha descritto questo fenomeno come la tensione tra esplorazione (apprendimento collettivo) e sfruttamento (vantaggio competitivo). Con l’aumentare della posta in gioco, l’istinto di sfruttamento diventa dominante.
Una volta che si giunge alle decisioni di investimento concrete, la collaborazione viene riformulata come una potenziale fonte di ritardo, una minaccia alla differenziazione e un vincolo alla libertà commerciale. Il quadro psicologico si capovolge completamente. Quella che prima era una necessità collettiva viene ora vissuta come un costo di esecuzione. Questo è in linea con la ricerca sull’avversione alla perdita: il danno atteso di una perdita competitiva a breve termine supera il beneficio astratto di un guadagno collettivo a lungo termine. I dirigenti che in precedenza avevano avvertito che i fallimenti nella collaborazione avrebbero potuto condannare il 6G ora si trovano a dare priorità razionalmente ai risultati a livello aziendale.
I modelli fallimentari che le telco ripetono
Secondo TelcoForge, questo schema mentale e di comportamento produce modelli fallimentari che si ripetono e che, se non contrastati, colpiranno anche lo sviluppo del 6G.
In primo luogo, la collaborazione è enfatizzata nelle dichiarazioni di intenti e nei discorsi programmatici, ma debolmente integrata nei modelli operativi e nelle strutture commerciali. Un esempio, secondo gli analisti, sono le piattaforme Open Ran.
In secondo luogo, seri tentativi di coordinamento avvengono solo dopo che la frammentazione è visibile, quando architetture, relazioni con i fornitori e incentivi sono già consolidati. In questo caso, gli studiosi indicano il 5G.
In terzo luogo, quando la collaborazione fallisce, la colpa si sposta verso concorrenti, fornitori, autorità di regolamentazione o enti di standardizzazione, anziché riflettere sui compromessi interni precedenti. Le persone spesso scoprono retrospettivamente vincoli che in realtà sono stati creati dalle loro scelte precedenti.
Perché il 6G richiede ancora più cooperazione
Ciò che rende questo schema più pericoloso nel caso del 6G sono il contesto e l’intento. Si prevede che il 6G interesserà diversi settori; dipenderà da piattaforme condivise piuttosto che da reti autonome; e confonderà i confini tradizionali tra operatori, fornitori e operatori non telco, ad esempio nella fornitura di servizi di rilevamento e comunicazione congiunti (Joint Sensing & Communication) o nella copertura congiunta tra operatori mobili e satellitari.
Dato questo contesto, un coordinamento tardivo non solo è inefficiente, certo, ma può anche determinare chi si accaparrerà la maggior parte del valore e le telco rischiano, ancora una volta, di perdere l’opportunità a favore degli over the top.
Il problema è la mentalità: serve un nuovo atteggiamento
Il problema è comportamentale, non tecnico o informativo, quindi anche la risposta deve esserlo.
In astratto, si potrebbe dire che la collaborazione non deve essere solo un’aspirazione, ma va integrata in meccanismi e accordi concreti, come veicoli di investimento condivisi, piattaforme precompetitive e impegni vincolanti di interoperabilità.
In pratica, significa adottare alcune delle forme volontarie di collaborazione nel settore e dar loro concretezza. All’interno dei singoli paesi, gli incentivi governativi per il coordinamento e i forum per realizzarlo potrebbero offrire metodi più efficienti e razionali per offrire una migliore connettività agli utenti finali; ad esempio, coordinandosi su un’unica infrastruttura sicura per le future generazioni di comunicazioni fisse, mobili e satellitari, o incoraggiando diversi metodi di roaming a supporto della continuità del servizio.
All’interno degli organismi di settore, potrebbe comportare la modifica dei criteri decisionali e della trasparenza al fine di ridurre l’effetto della competizione. Quindi, ad esempio, si potrebbero separare le aziende che votano sulle soluzioni tecniche da quelle che le propongono.
Altri potrebbero raccogliere i frutti degli investimenti degli operatori
In altre parole, si tratta di separare gli sforzi di coordinamento a lungo termine dalle metriche di performance a breve termine.
“I leader delle telecomunicazioni comprendono cosa potrebbe far deragliare il 6G. La sfida è agire sulla base di questa comprensione prima che la collaborazione venga vista come un costo”, conclude l’analisi di TelcoForge. “Se il settore aspetta che il 6G sia commercialmente imminente per prendere sul serio il coordinamento, risponderà esattamente come previsto dalla scienza comportamentale; ripetere uno schema che conosciamo per esperienza è controproducente e lascia la porta aperta ad altri per raccogliere i frutti degli investimenti degli operatori”.
