L’allungamento della vita professionale, l’ingresso di nuove generazioni e l’intelligenza artificiale stanno cambiando il modo in cui le imprese costruiscono e trasferiscono le competenze. Italtel sta ha affrontando questa trasformazione con diverse iniziative, una tra le quali è il progetto pilota di reverse mentoring nel Global Software Hub, la struttura dedicata allo sviluppo di prodotti software e servizi di ingegneria telco.
Per tre mesi, sette coppie junior-senior si sono incontrate scegliendo in autonomia tempi, luoghi e argomenti. Federica Bolognesi, People Development Manager di Italtel, spiega come è nata l’iniziativa e perché può diventare una leva di innovazione e cultura aziendale.
Da quale esigenza è nato il progetto e perché avete scelto la struttura dedicata allo sviluppo software?
La filosofia che guida le nostre attività di formazione e sviluppo è basata sulle competenze. Lavoriamo in una logica di reskilling e upskilling, cercando di anticipare le esigenze del business e delle persone.
Il progetto è nato dall’incontro di due fenomeni. Il primo riguarda la longevity. In un contesto in cui la vita lavorativa si estende sempre più, diventa fondamentale continuare a investire nello sviluppo delle competenze lungo tutto il percorso professionale delle persone, valorizzandone esperienza e know-how anche nelle fasi più mature della carriera.
Il secondo fenomeno è l’impatto dell’intelligenza artificiale sull’apprendimento. In passato un giovane acquisiva esperienza anche attraverso attività operative e ripetitive, utili per analizzare problemi, fare pratica e costruire gradualmente le proprie capacità. Se una parte crescente di queste mansioni viene svolta dall’AI, dobbiamo chiederci come si formeranno i professionisti junior.
In questo scenario, aver messo in relazione senior e giovani crediamo favorisca il passaggio di esperienza e, allo stesso tempo, la circolazione di nuovi strumenti e approcci. Per quanto riguarda invece la scelta di Global Software Hub come unit pilota è nata dal fatto che avevamo interesse a testare il modello in un’area tecnica dove abbiamo inserito numerose figure junior negli ultimi anni.
Come avete formato le coppie?
Abbiamo coinvolto persone di tutte le sedi, cercando di rappresentare i diversi generi. La regola principale era abbinare colleghi che si conoscessero poco o per nulla e che, possibilmente, lavorassero su progetti differenti.
Abbiamo considerato anche le caratteristiche personali. Tra i profili tecnici possono esserci persone più riservate, quindi abbiamo cercato di bilanciare le coppie affiancando personalità più comunicative a colleghi maggiormente introversi.
Il progetto è stato volutamente poco “guidato”: abbiamo definito un perimetro, lasciando però ai partecipanti la libertà di costruire il percorso. La fiducia si sviluppa più facilmente quando il confronto può adattarsi alle esigenze reali delle persone.
Come si sono svolti gli incontri?
Il percorso è durato tre mesi. Ogni coppia doveva incontrarsi tre volte al mese, per sessioni di circa trenta-cinquanta minuti. Alcuni hanno organizzato riunioni strutturate, altri hanno preferito pranzare insieme, condividere un viaggio o utilizzare una pausa.
Non abbiamo indicato gli argomenti. Nei primi appuntamenti le persone hanno raccontato il proprio percorso, gli interessi e il modo in cui stavano vivendo l’azienda.
In seguito le coppie hanno preso strade diverse. Alcune si sono concentrate sui progetti, sugli strumenti e sulle applicazioni dell’AI. Altre hanno affrontato temi organizzativi e relazionali: gestione delle riunioni, rapporto con il responsabile, negoziazione, conflitti ed equilibrio tra lavoro e vita privata.
Nella fase finale sono nate piccole attività e sperimentazioni. In alcuni casi hanno prodotto risultati immediatamente applicabili; in altri hanno permesso di acquisire un metodo da riutilizzare nel lavoro.
Alla luce di queste scelte basate su fiducia e libertà, quali risultati avete osservato?
Il primo feedback è stato che la distanza generazionale non rappresentava un ostacolo. Alcune differenze possono essere percepite all’inizio, ma la conoscenza reciproca fa emergere obiettivi e preoccupazioni spesso simili.
Dopo l’imbarazzo dei primi incontri, il dialogo è diventato naturale. È stata confermata l’idea alla base del progetto: essere senior non significa avere soltanto qualcosa da insegnare, così come essere junior non significa avere soltanto qualcosa da imparare.
I senior hanno ricevuto indicazioni su nuove tecnologie o nuovi modi di lavorare. I giovani hanno potuto accedere all’esperienza dei colleghi e comprendere meglio l’organizzazione.
Sono nate anche nuove relazioni. Alcuni partecipanti hanno parlato di amicizie, altri hanno trovato un nuovo punto di riferimento in azienda. Un giovane inserito da pochi mesi ha raccontato di avere scoperto un’Italtel molto più ampia rispetto al gruppo con cui lavorava ogni giorno.
Molte coppie hanno deciso di continuare a incontrarsi dopo la conclusione ufficiale e alcune porteranno avanti le attività avviate insieme. La prosecuzione spontanea del rapporto è il segnale più concreto dell’utilità percepita.
In un’azienda come Italtel l’innovazione è la bussola del business. In che modo il reverse mentoring può accelerarla?
L’innovazione circola più rapidamente quando le persone si fidano e condividono ciò che hanno sperimentato. Durante il progetto è accaduto che un junior suggerisse a un senior un nuovo strumento. Dopo averne verificato l’efficacia, il collega lo ha proposto anche ad altre persone del team.
Si crea così un meccanismo molto concreto: una soluzione viene testata, dimostra di poter far risparmiare tempo o migliorare un’attività e si diffonde nel gruppo. Il reverse mentoring accelera questa contaminazione perché mette in comunicazione competenze complementari e punti di vista differenti.
Invece, quale ruolo il reverse mentoring può avere nel rafforzare la cultura aziendale?
Uno degli obiettivi era preservare alcune caratteristiche che considero molto forti in Italtel: collaborazione, accoglienza e disponibilità. Sono valori che si apprendono soprattutto vivendoli nelle relazioni quotidiane.
Un giovane può entrare in azienda con competenze aggiornate e allineate alle richieste del mercato. Esistono però attitudini professionali e umane che si consolidano osservando il comportamento degli altri.
Il reverse mentoring permette di trasmettere la cultura aziendale attraverso l’esperienza e, nello stesso tempo, di aggiornarla grazie alle sensibilità delle nuove generazioni.
I risultati sono positivi, quindi pensate di estendere il modello ad altre strutture?
L’intenzione è proseguire, estendendola a tutti gli altri giovani presenti in azienda. È necessario riconoscere che il tempo dedicato al confronto produce effetti concreti sulla collaborazione, sull’apprendimento, sul coinvolgimento delle persone e sulla diffusione dell’innovazione.
Il pilota ha fornito indicazioni molto positive. Nel portarlo in altre aree dovremo conservare la flessibilità che ha caratterizzato questa prima esperienza, garantendo al tempo stesso il sostegno della linea e la piena legittimazione del progetto all’interno dell’organizzazione.
Questo progetto mette le persone al centro: persone da valorizzare perché motori di innovazione. In questa vision quanto conta, nella vostra visione delle persone, l’eredità di Marisa Bellisario?
Moltissimo. Molti dei valori che ha contribuito a costruire sono ancora vivi nell’azienda. Con il pensionamento dei senior rischiano però di uscire conoscenze e attitudini che fanno parte della nostra identità. Per questo dobbiamo spiegare ai nuovi assunti da dove nasce Italtel.
Bellisario considerava la formazione un investimento essenziale, soprattutto nei momenti di difficoltà. È un principio che utilizzo ancora oggi quando presento i programmi e i budget dedicati allo sviluppo delle competenze, in particolare di quelle tecniche.
Il reverse mentoring si inserisce in questo solco: mantiene vivo un patrimonio aziendale, lo mette in dialogo con le competenze emergenti e lo trasforma in una risorsa per il futuro.
E di recente abbiamo chiesto il supporto della Comunicazione per organizzare incontri rivolti ai giovani entrati recentemente in Italtel e raccontare loro chi fosse Marisa Bellisario e perché è importante conservare e diffondere la sua eredità.
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