«Nell’era degli agenti AI, la competenza più rara non sarà scrivere codici, né padroneggiare algoritmi. Sarà guidare team misti, dove gli over 50 dovranno sempre più lavorare usando AI e tecnologie digitali che sono native per una popolazione più giovane ed i giovani dovranno crescere rapidamente assorbendo competenze progettuali e tecniche dai Team senior».
Ivana Borrelli, CMO di Sirti Digital Solutions, parte da qui per raccontare come l’intelligenza artificiale sta ridisegnando le infrastrutture digitali e chi sarà davvero attrezzato per guidare questa trasformazione. Borrelli, top manager con un percorso consolidato nel mondo del cloud, dati e innovazione digitale, da anni in prima linea nella trasformazione di un settore storicamente solido, oggi impegnata a guidare l’integrazione tra AI e infrastrutture con una visione che mette le persone al centro.
Parlare di intelligenza artificiale nel mondo delle infrastrutture non significa solo aggiornare strumenti o adottare nuove piattaforme. Significa rimettere in discussione modi di lavorare consolidati, gerarchie di competenze e modelli decisionali sedimentati in decenni. Come un direttore d’orchestra, non basta conoscere ogni strumento o persona: bisogna far suonare tutti. Ivana Borrelli lo sa bene: il suo percorso in Sirti Digital Solutions la vede come promotrice del cambiamento, l’ha portata a confrontarsi ogni giorno con questa complessità, trasformandola in opportunità concreta per clienti e organizzazione.
Stiamo vivendo una trasformazione in cui l’intelligenza artificiale sta cambiando non solo gli strumenti, ma il modo stesso di creare valore. Come si traduce questo cambio di paradigma nel mondo delle infrastrutture digitali?
Quello che stiamo vivendo è davvero senza precedenti. L’AI non è una tecnologia incrementale — è un cambio di paradigma che tocca il modo in cui lavoriamo, prendiamo decisioni e costruiamo valore. Nel mondo delle infrastrutture questo cambiamento è ancora più sfidante, perché significa portare innovazione in un settore storicamente solido, con una cultura tecnica profonda ma meno abituata a dinamiche di evoluzione rapida. Concretamente, significa passare da logiche di gestione reattiva a modelli predittivi e adattativi: le infrastrutture iniziano a “parlare”, a generare dati, a suggerire ottimizzazioni a diventare sensori. Ma questo è solo il lato tecnico. La vera trasformazione avviene quando le persone iniziano a cambiare il loro modo di interpretare il proprio ruolo: non più custodi di un sistema stabile, ma attori di un ecosistema in continua evoluzione. Chi guida la tecnologia oggi non gestisce più sistemi: connette competenze diverse, trasforma la complessità in valore concreto e diventa il punto di sintesi tra business e innovazione.
Oggi chi guida l’innovazione deve connettere competenze, persone e obiettivi di business. Quanto conta una leadership capace di trasformare la complessità in opportunità concreta per i clienti?
Conta moltissimo, ed è forse la competenza più difficile da sviluppare. Il ruolo di chi guida la tecnologia si è evoluto radicalmente: non si tratta più solo di gestire sistemi o supervisionare processi, ma di connettere mondi diversi e generare valore dalla complessità. Bisogna saper integrare competenze molto diverse — ingegneristica, data science, design, business — e tradurre questa complessità in qualcosa di comprensibile e utile per i clienti. Per me il punto di partenza è sempre il cliente: quale problema sta cercando di risolvere? Quale valore si aspetta? Quali sono i vantaggi economici? Solo partendo da lì si riesce a dare un senso alla complessità tecnica, a scegliere le priorità giuste e a costruire fiducia nel tempo. La leadership oggi è anche questo: creare le condizioni perché persone con background diversissimi lavorino nella stessa direzione, con chiarezza sugli obiettivi e libertà nel metodo avvolti dal profumo dell’innovazione.
Nel tuo percorso hai sottolineato più volte che la vera sfida non è soltanto tecnologica, ma culturale. Quali resistenze incontra oggi un’organizzazione quando prova a integrare AI, dati e infrastrutture in modo davvero efficace?
La resistenza più diffusa non è quella che ci si aspetta. Non è il rifiuto della tecnologia — le persone sono curiose, spesso entusiaste. La vera resistenza è verso il cambiamento di potere implicito nell’innovazione: chi sa come funzionano i sistemi legacy teme di perdere rilevanza, chi gestisce processi consolidati teme che l’AI li renda superflui. Poi c’è il tema dei dati: integrarli davvero significa rompere i silos organizzativi, e i silos spesso non sono solo tecnici — sono politici, sono abitudinari. Servono apertura, volontà di condivisione e fiducia reciproca. Infine, c’è il rischio del progetto pilota perenne: si sperimenta, i risultati sono promettenti, ma poi manca il coraggio — o il metodo — per scalare. Superare questa impasse richiede sponsor forti, obiettivi chiari e la capacità di tollerare un po’ di disruption interna oltre ad avere il coraggio di osare.
Tu parli di una leadership inclusiva come leva di innovazione, non solo di rappresentanza. Che contributo specifico possono portare oggi le donne nel settore tech durante questa grande trasformazione?
Il contributo non è una questione di genere in senso biologico — è una questione di prospettive diverse che producono soluzioni migliori. Detto questo, le donne che operano nel tech spesso sviluppano competenze particolari proprio perché hanno dovuto navigare contesti più complessi: sanno costruire consenso, gestire l’ambiguità, tenere insieme visione di lungo periodo e attenzione ai dettagli. Le donne in questo settore sono una minoranza e quindi nel tempo hanno sviluppato resilienza, capacità di accettare le contestazioni e superare le opposizioni. Sono capacità preziose in qualsiasi trasformazione. C’è poi un aspetto che trovo affascinante nel contesto attuale: si parla molto di agenti AI, di sistemi che lavorano in parallelo e che moltiplicano la capacità di fare. Ebbene, la gestione di più flussi contemporanei — che spesso si associa alle donne e al multitasking — diventa una competenza ancora più strategica quando si tratta di coordinare ecosistemi di agenti intelligenti. Non è uno stereotipo: è un’opportunità concreta. Chi è abituato a tenere insieme molti piani di lavoro e relazioni simultanee sarà ancora più performante in un mondo dove gli strumenti di AI moltiplicheranno le capacità individuali. “Una persona avrà a disposizione tanti agenti AI. La capacità di gestirli tutti in parallelo, di dare loro il giusto indirizzo e di sintetizzarne i risultati — questa sarà la competenza del futuro. E su questo fronte, molte donne partono avvantaggiate.” Tuttavia la realtà ci ricorda che i bias restano radicati. Lo dimostra un caso recente riportato da The Guardian: una società britannica di AI, fresca di un round milionario, ha lanciato una campagna pubblicitaria apertamente misogina — raffigurante una donna con lo slogan “Lavora più di tutti. E non chiederà mai un aumento.” L’Autorità per gli Standard Pubblicitari (ASA) ha ricevuto almeno sette reclami per la natura sessista degli annunci, attualmente in fase di valutazione. Un episodio che vale più di mille analisi.
Oggi molte offerte basate su AI nascono nell’ecosistema dei partner tecnologici: come si costruisce una collaborazione che non sia solo di canale, ma di reale co-sviluppo del valore?
Una collaborazione di co-sviluppo nasce da una sfida condivisa: abbiamo un problema del cliente che nessuno a risolvere se non facendo sistema. Richiede trasparenza — devi mostrare i tuoi punti di debolezza, non solo le tue forze. Richiede un cambio di paradigma nel modus operandi: fiducia reciproca nella capacità dell’altro di portare valore reale; un modello di governance chiaro: chi decide, chi fa, come si dividono i rischi e i benefici. Con i nostri partner tecnologici più strategici lavoriamo esattamente così: in co-creation sviluppiamo soluzioni verticali, condividiamo roadmap, portiamo casi d’uso reali sul tavolo fin dall’inizio. Non è sempre facile, ma è l’unico modo per costruire qualcosa che abbia valore per il mercato.
Che cosa distingue un ecosistema di partner «forte» da una semplice rete di vendor?
In una rete, i partner coesistono: collaborano quando serve, ma restano entità separate, con responsabilità e obiettivi spesso paralleli. In un ecosistema, invece, i partner lavorano come un sistema unico: condividono esperienze, modelli operativi e, soprattutto, una visione comune del valore da portare al cliente. Un ecosistema forte non si limita a sommare capacità, ma le integra in modo fluido, rendendo l’esperienza per il cliente più semplice, coerente e affidabile. E poi c’è un elemento chiave: la reputazione condivisa. Quando i partner si presentano insieme, il cliente deve percepire una responsabilità unica e una risposta coordinata, non una sovrapposizione di offerte. In sintesi, una rete connette attori. Un ecosistema forte costruisce valore per il business.
Guidare proposition e go-to-market in una realtà con oltre 100 anni di storia significa custodire un’eredità o ridisegnarla: come interpreta questa responsabilità?
Non vivo questa tensione come un dilemma. Custodire e ridisegnare non sono due scelte opposte — sono due movimenti che devono coesistere. Sirti ha un heritage costruita in oltre un secolo con una reputazione fondata sull’affidabilità, sulla presenza sul campo, sulla capacità di realizzare infrastrutture critiche in condizioni complesse. Questo patrimonio non si abbandona: si porta avanti come fondamenta. Ma il mercato è cambiato: i clienti non comprano più solo esecuzione, comprano innovazione e visione. Vogliono sapere dove li porti, non solo come ci arrivi. Quindi il mio lavoro è tradurre quella storia, fatta di competenza ingegneristica, di capacità sistemistica, di fiducia guadagnata sul campo, in un linguaggio che parli di futuro. Non rinnego nulla. Reinterpreto tutto. La responsabilità che sento è doppia: verso chi ha costruito questa azienda, e verso chi ci sceglierà domani.
Qual è la sfida più complessa nel trasformare un patrimonio di competenze ingegneristiche in una proposta di valore più leggibile e attrattiva per il mercato?
La sfida più grande non è tecnica: è culturale, e riguarda prima di tutto noi. Chi lavora in un contesto ad alta intensità ingegneristica tende a misurare il valore in termini di complessità risolta, di parametri tecnici, di architetture eleganti. Ma il cliente, spesso un CTO, un CEO, un responsabile di business, vuole capire cosa cambia nella sua vita, nel suo P&L, nella sua capacità competitiva. Quindi il primo lavoro è interno: aiutare le persone a raccontare ciò che fanno in termini di impatto, non di processo. Il secondo è costruire un’offerta che non sia un catalogo di tecnologie, ma una risposta a problemi reali. In Sirti Digital Solutions ci siamo dati un metodo: partiamo sempre dall’outcome del cliente. Da lì risaliamo verso le soluzioni. Non viceversa. Sembra semplice, ma cambia tutto il modo di scrivere un’offerta, di fare una presentazione, di costruire una conversazione commerciale.
Guardando ai prossimi anni, tra AI, agenti intelligenti e nuovi modelli organizzativi, quali saranno le priorità per rendere il settore delle infrastrutture Tech più attrattivo, più competitivo e più vicino alle nuove generazioni?
Vedo tre priorità che si intrecciano. La prima è il cambio di paradigma: dobbiamo raccontare meglio il passaggio dalla digital economy all’AI economy come vantaggio per il Paese. Le infrastrutture digitali sono il tessuto connettivo della società contemporanea, senza di esse non funzionano reti, servizi, ospedali, logistica. Tuttavia faticano a essere percepite come contesti stimolanti dalle nuove generazioni. Dobbiamo cambiare questa storia, mostrare che qui si lavora su problemi complessi, ad alto impatto, con tecnologie d’avanguardia. La seconda è strutturale: integrare davvero intelligenza digitale e infrastrutture fisiche richiede modelli organizzativi nuovi, capaci di sostenere l’evoluzione nel tempo. Non bastano singoli progetti di innovazione, serve un’architettura organizzativa che faccia dell’apprendimento continuo una norma, non un’eccezione. La terza, e forse la più importante, riguarda le persone. L’AI moltiplierà le capacità individuali in modo straordinario: un singolo professionista potrà coordinare decine di agenti intelligenti, ognuno specializzato su un compito. Chi saprà guidare questo moltiplicatore, dando la direzione giusta, sintetizzando i risultati, prendendo le decisioni finali, avrà un vantaggio enorme. Formare queste persone, attirarle e trattenerle: questa è la sfida competitiva dei prossimi anni. Ma noi siamo pronti.
