Accelerazione digitale, personale in fuga, necessità di adattamento a nuovi modelli di lavoro: a partire dal Covid i team IT delle aziende sono alle prese una quantità di cambiamenti senza precedenti e mostrano preoccupanti segnali di stanchezza. Una stanchezza che però, se non gestita, “influisce negativamente sul successo delle iniziative tecnologiche”. È questa l’opinione di Gartner che individua quattro linee strategiche da adottare all’interno delle società per ridurre la stanchezza dei dipendenti (ma anche l’apatia, il burnout e la frustrazione) e scongiurare un impatto negativo sulle performance aziendali.
Prima strategia: dare “voce” alla fatica
Secondo la ricerca otto Cio su 10 tendono a non affrontare il tema in modo strategico: “La maggior parte dei Cio – si legge nell’analisi – collabora solo con i partner commerciali per definire le tempistiche dei progetti e i piani di comunicazione e non considera il contesto dei dipendenti. In definitiva, non affrontano la fatica dei lavoratori”. Sbagliato, osserva Gartner: i Cio dovrebbero invece tenere conto di eventuali segnali di apatia, esaurimento e frustrazione anche all’interno delle iniziative di pianificazione, aggiungendo una “voce” per la valutazione dell’affaticamento da inserire anche nelle trattative con i partner commerciali. Così da includere nelle discussioni anche il livello di impegno richiesto da ogni iniziativa e le modalità con cui gestire il day-by-day.
Seconda strategia: distribuire la leadership
Avere un unico referente per ogni progetto, prodotto o iniziativa tende a concentrare la “fatica” sul singolo soggetto. Secondo Gartner è preferibile organizzare una leadership distribuita, ad esempio assegnando supervisori e decisori tattici distribuiti all’interno dell’organizzazione, così da avere un contatto più stretto con i dipendenti e facilitando cambi di gestione quando la stanchezza aumenta.
Terza strategia: parola chiave “coinvolgimento”
Le organizzazioni di maggior successo prendono decisioni sulla gestione del cambiamento con la collaborazione dei dirigenti e dei livelli organizzativi inferiori, ma anche coinvolgendo gli stakeholder IT e aziendali. “I Cio dovrebbero creare team che includano tecnici ed esperti di tutte le funzioni interessate dal nuovo progetto – si legge nell’analisi -. La collaborazione di persone con prospettive diverse contribuirà alla coesione dei dipendenti coinvolti nel cambiamento”.
Inoltre i Cio dovrebbero anche stabilire linee guida su come i loro team dovrebbero svolgere il proprio lavoro: questo può facilitare la condivisione di responsabilità e il focus sulla fornitura di risultati aziendali. E non semplicemente sul completamento di un piano di progetto.
Quarta strategia: far emergere le preoccupazioni
“Poiché un impatto emotivo positivo o negativo costruisce una memoria di lunga durata positiva o negativa nel nostro cervello, è fondamentale per i Cio creare un track record mentale del maggior numero possibile di aspetti positivi – si legge nel documento -. Ad esempio, alcune aziende includono sessioni di ‘ascolto degli svantaggi’ in cui i dipendenti hanno la possibilità di condividere apertamente le proprie preoccupazioni, rendendole più gestibili.
