“Sistemi legacy e processi frammentati sono più di semplici grattacapi operativi per gli operatori di telecomunicazioni attivi nel segmento B2B: sono un vero e proprio killer di profitti. I margini si riducono poiché cataloghi di prodotti estesi, stack IT isolati e flussi di lavoro manuali assorbono fino a un terzo delle spese operative. Le aziende devono quindi accelerare i loro piani di modernizzazione, riducendo le tempistiche da diversi anni a meno di 24 mesi. Ciò aiuterà le Tlc a recuperare redditività, rafforzare l’erogazione dei servizi e superare la concorrenza”.
A dirlo è un pool di analisti di Oliver Wyman. La società di consulenza ha prodotto un paper che ha l’ambizione di tracciare una roadmap grazie alla quale gli operatori specializzati nell’offerta B2B potrebbero superare il guado della digital transformation.
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Una crisi di margine nascosta nell’offerta B2B
La connettività B2B, rimarca Oliver Wyman, rimane la frontiera di crescita del settore Tlc, ma le inefficienze ereditate dal passato minacciano la redditività. “Paradossalmente, l’aumento del fatturato si accompagna a una riduzione dei margini di profitto. I cataloghi prodotti sono aumentati a oltre 10mila unità di magazzino, gli stack IT rimangono frammentati a causa delle fusioni e i passaggi manuali degli ordini spesso assorbono dal 25% al 33% delle spese operative. I clienti riscontrano principalmente inefficienze nel processo lead-to-cash, che si è evoluto da uno sprint a un labirinto complesso pieno di revisioni legali, controlli su fogli di calcolo e code di provisioning obsolete. Gli standard di settore indicano che i cicli di vendita B2B variano in genere da quattro a sette mesi, estendendosi ulteriormente per prodotti complessi come Vpn o pacchetti SD-Wan. Al momento dell’attivazione, i clienti sono sempre più attratti da soluzioni più flessibili”. È questo, secondo gli analisti, a ridurre la soddisfazione delle imprese favorendo un passaggio verso i provider over-the-top.
Le priorità nelle strategie di modernizzazione
Ovviare a questi problemi si può, e in tempi rapidi. Il problema è come farlo. Oliver Wyman sottolinea innanzitutto che la modernizzazione di software di fatturazione e di rete vecchi di decenni richiede tradizionalmente dai cinque ai sette anni. Tuttavia, alcuni operatori hanno dimezzato questa tempistica sfruttando l’automazione, l’intelligenza artificiale e gli agenti digitali per sostituire i sistemi legacy, riducendo i costi e accelerando l’erogazione di nuovi servizi.
“La modernizzazione tradizionale di billing e sistemi di rete richiede generalmente cinque-sette anni; l’adozione mirata di AI, automazione e agenti digitali può ridurre il time to value a circa 24 mesi, attenuando l’impatto negativo dei legacy. Una roadmap pragmaticamente centrata sulla sostituzione/integrazione dei componenti legacy e sull’automazione dei processi può generare risparmi annualizzati e miglioramento dell’Ebitda con risultati visibili tipicamente entro 12–24 mesi”, commenta Emanuele Raffaele, partner di Oliver Wyman, ricordando come nel processo lead to cash, le inefficienze indotte dai sistemi legacy — revisioni manuali, uso di fogli di calcolo e code di provisioning — tipicamente rappresentano 25–33% degli Opex, rendendo la sua trasformazione una leva ad alto impatto per recuperare Ebitda”.
L’approccio da seguire e i risultati che si possono ottenere
La riduzione dei tempi di modernizzazione inizia con una riprogettazione completa del lead-to-cash prima di qualsiasi sviluppo software. “Mappare l’intero percorso – awareness, preventivo, contratto, evasione, fatturazione – ed eliminare tutte le eccezioni genera notevoli guadagni in termini di efficienza”, secondo Oliver Wyman, che rivela che un operatore europeo ha eliminato 212 “stati di pausa” dai flussi di lavoro degli ordini, liberando capacità equivalente a 200 dipendenti a tempo pieno.
Si possono registrare anche miglioramenti nei profitti. Un grande gruppo ha ottenuto notevoli risparmi lordi annualizzati in 18 mesi, aumentando i margini Ebitda e arrestando un declino prolungato. La riprogettazione dei processi order-to-cash e field-force riduce ulteriormente l’erosione dell’Ebitda e stabilizza gli utili.
I fattori di successo alla base della trasformazione
Secondo Oliver Wyman sono cinque i fattori di successo che contraddistinguono questo approccio.
II primo è la riprogettazione radicale dei processi, che deve andare oltre la semplice digitalizzazione. Il che implica la mappatura dei flussi di lavoro aziendali principali, dall’acquisizione di nuovi clienti alla risoluzione dei problemi di servizio e al lancio di nuovi prodotti sul mercato, rispetto a un framework di settore standard. Occorre eliminare le varianti ridondanti prima della codifica per prevenire inefficienze dovute all’automazione e gestire dati frammentati, resistenza degli stakeholder e complessità di crossover con una governance chiara e un allineamento degli stakeholder.
Serve poi un’infrastruttura di automazione AI-first: le approvazioni dei preventivi riprogettate possono essere ridotte da cinque giorni a meno di 10 minuti se si usano strumenti di intelligenza artificiale come deal desk, motori di rilevamento delle anomalie, copiloti di intelligenza artificiale generativa e agenti digitali migliorano precisione, velocità e produttività. Insieme, queste soluzioni riducono la latenza, aumentano la risoluzione al primo tentativo e generano un valore aziendale misurabile.
La semplificazione del portfolio, inoltre, può aumentare significativamente il coinvolgimento dei clienti riducendo al contempo la complessità operativa. In un esempio, la riduzione delle permutazioni delle offerte nei mercati è diventata un fattore cruciale negli sforzi di semplificazione di un gruppo di telecomunicazioni, che ha portato alla riallocazione o al pensionamento di circa il 10% della sua forza lavoro globale.
Bisogna anche sviluppare una governance disciplinata e responsabilità chiare della leadership, determinando strutture proprietarie chiare con stage-gate e conti profitti e perdite separati per run e change garantiscono uno slancio duraturo, finanziando gli sprint di trasformazione in corso e accelerano il disinvestimento delle piattaforme legacy. Dell’organico.
Impossibile infine prescindere dalla creazione di ecosistemi di talenti ibridi: la combinazione di responsabili dei processi interni con hyperscaler, fornitori di software-as-a-service (SaaS) e architetture di riferimento consente infatti il riutilizzo di standard aperti ed evita lunghe Rfp e sfide di integrazione personalizzate.
