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STRATEGIE

HR all’insegna del digitale, ecco la strategia di Wind Tre

Parla Rossella Gangi, direttore Human Resources della compagnia: “Abbiamo innovato i nostri sistemi di gestione per renderli più fruibili e aperti. I nostri valori? Cultura della performance e meritocrazia”

20 Giu 2018

Una nuova cultura aziendale che, attraverso i processi attivati nei rapporti tra dipendenti ed azienda, permette di essere realmente innovativi. Ne parla Rossella Gangi, Direttore Human Resources di Wind Tre, la compagnia guidata da Jeffrey Hedberg. E Wind Tre è anche l’azienda italiana all’avanguardia nell’ambito dei processi human resources di performance management. Premiata, non a caso, proprio su questi temi, recentemente, a Milano.

“Si tratta di un riconoscimento importante, che ci è stato assegnato dall’Osservatorio delle attività HR più innovative del Politecnico di Milano – spiega Gangi – Il premio rappresenta la conferma che la strada che abbiamo intrapreso è quella giusta. Quella cioè di rendere digitali, fruibili, accessibili e aperti i nostri principali sistemi di gestione delle risorse. In particolare, il premio ci è stato assegnato per la nostra piattaforma di performance management che ha proprio la caratteristica di essere sempre aperta e, quindi, consente un feedback continuo tra il capo ed il collaboratore. Una piattaforma, inoltre, molto importante per veicolare i nostri messaggi culturali in questa fase di integrazione tra l’azienda Wind e quella Tre, ad un anno e mezzo dal merge”. Per la manager i valori sono dunque quelli della “cultura della performance e della meritocrazia. Poi – aggiunge il Direttore Human Resources di Wind Tre – abbiamo creato nella piattaforma uno spazio social che si chiama ‘My Wall’ dove le persone possono assegnare dei riconoscimenti ad altri colleghi con i quali hanno lavorato nel corso di progetti interfunzionali”.

Un processo innovativo che guarda molto anche alle nuove leve. “Per noi i giovani sono un potenziale enorme – sottolinea Gangi – perché portano in azienda un rinnovato entusiasmo, una energia straordinaria e la capacità di guardare da prospettive diverse le cose che abitualmente facciamo. A questo proposito voglio citare un altro progetto, a cui tengo molto, ‘OnStage’, che riguarda gli stagisti che periodicamente entrano a far parte della nostra comunità. Ogni sei mesi portiamo in azienda 25 stagiaire, a giugno è prevista la terza edizione. E’ un percorso ad alto impatto emotivo, nel senso che gli stagiaire non solo seguono un project work affiancati da tutor, ma realizzano davvero un percorso esperienziale che allarga anche i loro orizzonti e la loro consapevolezza. Dopo una giornata dedicata al personal branding, gli stagisti sono chiamati a rispondere alla seguente domanda: cosa ci rende unici? In base alla risposta possono costruire il loro curriculum e anche il racconto di sé. C’è poi una giornata charity presso una comunità di ex tossicodipendenti e, con attività anche manuali, si impara il lavoro di squadra, l’importanza della collaborazione e del problem solving. E a settembre lanceremo – annuncia la manager – anche un progetto di alternanza scuola-lavoro con il coinvolgimento di 240 giovani tra Roma e Milano. Non sarà soltanto un modo per avvicinare i giovani al mondo del lavoro, ma sarà anche un percorso finalizzato all’orientamento personale, che, in una fase come quella studentesca, è particolarmente importante perché attraverso il supporto di un coach i ragazzi potranno approfondire le loro attitudini e i loro possibili orientamenti formativi futuri”.

Per essere veramente attenti a ciò che viene segnalato dai collaboratori c’è bisogno di ascolto. “L’ascolto è sempre importante in un’azienda come Wind Tre. Lo scorso settembre abbiamo lanciato, infatti, una engagement survey proprio per misurare il clima interno, il livello di motivazione delle nostre persone. A questa survey hanno risposto più dell’80% dei nostri dipendenti, a testimonianza che c’era davvero voglia di farsi sentire. E i dipendenti hanno individuato le aree di investimento con grande schiettezza ed onestà, e noi su quelle stiamo lavorando. Non con il classico approccio top down della direzione risorse umane che identifica i filoni e le aree di intervento piuttosto che i progetti, ma attraverso una cultural community di volontari provenienti da tutte le sedi e da tutte le funzioni aziendali, che hanno individuato dei progetti e delle aree di intervento. Il tutto è stato poi presentato all’Amministratore Delegato, al top management. Ora – conclude Rossella Gangi – questi progetti sono in fase di realizzazione”.

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