Le telco devono intraprendere una vera trasformazione culturale per poter monetizzare la vendita di servizi non-Tlc ai loro clienti aziendali e sbloccare ricavi potenziali per mille miliardi di dollari. Secondo l’ultimo rapporto di Gsma Intelligence “The telco culture pivot: adapting sales strategies to win in the enterprise”, il mercato dei servizi It non telco, come la cybersicurezza, l’integrazione cloud e l’intelligenza artificiale, raggiungerà i 500 miliardi di dollari nel 2025, per poi salire a quasi 1.000 miliardi entro il 2030. Eppure, molti operatori rischiano di perdere questa ricca opportunità.
“La sfida non è solo tecnica, ma operativa, culturale e profondamente legata ai risultati aziendali”, sottolineano Tim Hatt, Head of Research and consulting di Gsma Intelligence, e Richard Cockle, Head of Gsma Foundry and Connected Communities.
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Le telco devono sfruttare il mercato dei servizi It per imprese
La manifattura, i servizi finanziari, l’automotive e l’aviazione sono i maggiori acquirenti aggregati per i servizi It, rappresentando il 40% della domanda. Questi settori stanno investendo fortemente in orchestrazione cloud, sicurezza informatica, piattaforme di intelligenza artificiale ed edge computing. Eppure, nonostante gli operatori siano i loro principali fornitori di connettività, solo il 10-15% di queste aziende attualmente acquista da loro servizi non di connettività.
“Questo delta rappresenta la discriminante tra evoluzione aziendale e stagnazione, perché i potenziali ricavi possono non realizzarsi anche a causa della forte concorrenza di hyperscaler, aziende di servizi It e startup di software”, scrivono Hatt e Cockle.
La necessaria trasformazione culturale delle telco
Entro il 2030, le aziende spenderanno quasi 3 trilioni di dollari in servizi tecnologici B2B diversi dalle telecomunicazioni. Gli operatori di telefonia mobile potrebbero aggiudicarsi quasi 1 trilione di dollari di quella cifra, ma per catturarla sono necessari significativi cambiamenti culturali e operativi, non solo il lancio di nuovi prodotti.
Molte telco (il 62%, secondo Gsma Intelligence) hanno creato unità aziendali aziendali dedicate, ma la maggior parte rimane incentrata sul prodotto.
“Vendere larghezza di banda in un wrapper B2B non funziona quando i Cio si aspettano delivery integrata, co-creazione e modelli flessibili che rispecchino il mondo dei servizi It”, evidenziano Hatt e Cockle. “Le aziende ci hanno detto che hanno bisogno di insight specifici per il loro settore, contratti flessibili legati ai risultati e partner capaci di lavorare in ecosistemi multi-vendor. Non vogliono un one-stop-shop, vogliono un collaboratore che comprenda le loro sfide verticali e sia disposto a condividere rischi e benefici”.
Tre mosse per sbloccare un potenziale da 1 trilione di dollari
Il report di Gsma Intelligence individua tre strategie chiave per guidare la trasformazione culturale delle telco. La prima è ottimizzare le strutture di delivery: gli operatori che hanno istituito divisioni B2B o tech con una reale autonomia si muovono più velocemente, collaborano in modo più flessibile e servono meglio i clienti aziendali che si aspettano modelli di distribuzione integrati e co-creazione, non solo vendite di prodotti.
La seconda strategia riguarda le competenze: le telco soffrono di un profondo gap che va velocemente colmato.
“Meno del 30% della forza lavoro degli operatori è formata oltre le nozioni di base sull’intelligenza artificiale”, notano Hatt e Cockle. “Le telco devono riequilibrare le competenze per riflettere la domanda B2B, in particolare nell’ingegneria dei dati e del software, nell’intelligenza artificiale e nella cybersicurezza”.
Terzo elemento chiave è adottare la co-opetition: gli operatori devono essere pronti a presentare offerte in consorzio con concorrenti e “nemici-amici”, orientandosi verso il modello di distribuzione integrato utilizzato dai grandi fornitori di servizi It.
“I giorni in cui si cercava di possedere l’intera catena del valore sono finiti”, affermano gli esperti di Gsma Intelligence.
Casi di successo: le telco abilitano la smart factory
Alcuni operatori stanno già mostrando i risultati della loro trasformazione culturale. Verizon si è espansa strategicamente oltre le telecomunicazioni tradizionali per diventare un abilitatore chiave nella produzione intelligente, concentrandosi su servizi avanzati e non specifici per le telecomunicazioni, come l’intelligenza artificiale e il machine learning per alimentare le smart factory. Sfruttando le reti 5G private, il mobile edge computing (Mec) e l’analisi basata sull’intelligenza artificiale, Verizon può supportare informazioni in tempo reale, automazione e maggiore sicurezza direttamente in fabbrica. Queste innovazioni supportano applicazioni critiche come digitali twin, robotica e reti di sensori wireless.
La telco statunitense T-Mobile rappresenta un altro caso di successo. L’operatore si è aggiudicato il ruolo di fornitore ufficiale di servizi di telecomunicazione per i Giochi Olimpici e Paralimpici di Los Angeles (LA28) e ha mostrato l0evoluzione nel suo approccio alla fornitura di tecnologie di nuova generazione. Andando oltre la connettività tradizionale, T-Mobile sta sfruttando la sua rete 5G Advanced per consentire esperienze immersive per i tifosi, analisi dei dati in tempo reale e operazioni senza interruzioni in tutte le sedi.
T-Mobile, in pratica, è andata verso soluzioni integrate di livello aziendale, che combinano connettività wireless ultraveloce, edge computing e innovazioni IoT per supportare uno dei più grandi eventi sportivi al mondo.
“Questi due esempi non sono solo lanci di prodotti, rappresentano i cambiamenti culturali e operativi che abbiamo delineato”, concludono Hatt e Cockle: “filiali B2B dedicate che agiscono in autonomia, partnership strategiche per colmare le lacune e nuovi modelli commerciali. Il successo ora dipende dagli operatori: occorre abbracciare la trasformazione culturale e strutturale, dando priorità alla collaborazione rispetto alla proprietà e concentrandosi su risultati verticali specifici piuttosto che su offerte universali”.
