Telco-as-a-platform non è più uno slogan utile per raccontare la diversificazione dei ricavi, ma un criterio con cui misurare la capacità reale degli operatori di uscire dalla sola logica della connettività. È questo il punto più interessante del report pubblicato a maggio 2026 da Stl Partners, che analizza 70 piattaforme enterprise di 22 operatori e prova a distinguere chi sta davvero costruendo un modello di piattaforma da chi, invece, somma iniziative digitali senza averne ancora la struttura industriale.
Il valore dell’analisi sta soprattutto qui: il report non premia la semplice presenza di nuovi servizi, ma prova a capire se dietro quelle offerte esistano architetture, processi e scelte organizzative coerenti con una trasformazione profonda. In altre parole, la domanda non è quanti prodotti digitali un operatore abbia a listino, ma se sia in grado di farli evolvere in un sistema scalabile, integrato e monetizzabile anche fuori dal perimetro tradizionale della rete.
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Oltre il catalogo, conta la forma industriale
Per anni il dibattito sul riposizionamento delle telco si è concentrato su edge, cloud, sicurezza, piattaforme verticali, servizi per imprese e Api di rete. Il report rimette ordine in questo scenario e lo fa con una distinzione utile: non tutto ciò che è digitale è automaticamente una piattaforma. Restano fuori, per esempio, le iniziative troppo service-led, le offerte di base in ambito Sd-Wan e Sase che non evolvono in modelli più avanzati, così come le proposte pure-play su edge, reti private e satellitare, considerate più come segnali di preparazione che come piattaforme mature.
Questa impostazione è rilevante anche per il mercato italiano ed europeo, perché suggerisce un cambio di metrica. Non basta presidiare segmenti adiacenti alla connettività per dire di aver costruito una strategia platform. Serve una logica diversa, capace di tenere insieme design del servizio, pricing, governance dell’ecosistema, apertura tecnologica e disciplina esecutiva.
Dove si concentrano oggi le piattaforme
La fotografia scattata da Stl Partners mostra un mercato ancora in transizione. Delle 70 piattaforme analizzate, 17 restano vicine al core connectivity, 33 si collocano in una fascia intermedia e 20 sono più lontane dal business storico degli operatori. Il dato, già di per sé, racconta molto.
Vicino al core si concentrano soprattutto cloud interconnect, gestione della connettività Iot, soluzioni di Naas e offerte di comunicazione come Ucaas, Ccaas e Cpaas. È il territorio più naturale per le telco, quello in cui gli asset di rete, la relazione con il cliente enterprise e la capacità di integrazione possono ancora fare la differenza.
Nella fascia intermedia emergono invece cybersicurezza, piattaforme verticali Iot, gestione estesa della connettività, monetizzazione delle Api di rete e marketplace di terze parti. Qui il quadro si fa più interessante, perché è in questo spazio che si misura la possibilità di salire lungo la catena del valore senza recidere il legame con il core.
Più lontano dalla connettività, infine, compaiono piattaforme sanitarie, servizi Ai, servizi digitali Ott, ecosistemi consumer a due lati, cloud hyperscaler e mobile money. Sono ambiti che promettono diversificazione, ma che richiedono alle telco uno sforzo organizzativo e culturale molto più impegnativo. Ed è proprio su questo terreno che molte strategie si scoprono fragili.
Tre livelli per capire chi è davvero pronto
L’elemento più solido del report è il framework di valutazione. telco-as-a-platform viene letto attraverso tre layer e 24 metriche proxy, assegnate in parte alla singola piattaforma e in parte al telco nel suo complesso. È una scelta metodologica importante, perché riconosce che una piattaforma non nasce in laboratorio: dipende dal contesto industriale che la ospita.
Il primo livello è quello della foundation. Qui entrano in gioco variabili che sembrano lontane dal prodotto, ma che in realtà ne condizionano la sostenibilità: riduzione del Capex, penetrazione delle competenze future, ricavo per dipendente, numero di brevetti, diffusione delle reti private, rollout del 5G standalone e partnership satellitari. Il messaggio è chiaro: senza basi tecnologiche, capitale umano e produttività adeguata, la narrativa sulla piattaforma rischia di restare tale.
Il secondo livello riguarda il mindset, cioè la predisposizione aziendale a lavorare per piattaforme. Pesano la partecipazione agli ecosistemi industriali, l’impegno del top management, la strategia sui verticali, il deployment delle Open Gateway Api, la presenza di piattaforme consumer e perfino gli annunci su GenAi. Non si tratta di dettagli di comunicazione, ma di segnali di orientamento manageriale. Se il commitment non è visibile ai vertici, difficilmente la macchina organizzativa si muove in modo coerente.
Il terzo livello è l’execution. Qui il report guarda alla singola piattaforma e valuta architettura di servizio, architettura dei ricavi e architettura dell’ecosistema. Conta la presenza di portali cliente, l’integrazione via Api, la modularità del portafoglio, il pricing as-a-service e pubblico, il modello di ricavo, l’eventuale spin-off, la presenza su marketplace hyperscaler, la capacità di operare fuori rete, le pratiche di co-creazione e le acquisizioni. È il passaggio che separa l’ambizione dal modello operativo.
La vera partita è tra governance e monetizzazione
La lettura più utile per il settore è che la piattaforma non coincide con un prodotto digitale, ma con una macchina di monetizzazione. Per questo il report insiste su pricing, revenue model e costruzione dell’ecosistema. Sono dimensioni che nelle telco, storicamente, hanno spesso avuto meno centralità rispetto all’ingegneria di rete o alla vendita di servizi gestiti.
Qui emerge una tensione strutturale. L’operatore nasce per garantire qualità, affidabilità, copertura e compliance. La piattaforma, invece, richiede apertura, modularità, partnership, sviluppo iterativo e una logica di crescita che non dipende solo dagli asset proprietari. Mettere insieme queste due culture è il vero nodo industriale dei prossimi anni.
Non a caso il report segnala che i punteggi più bassi possono riflettere anche una carenza di evidenze pubbliche, non necessariamente l’assenza di attività. È un caveat metodologico corretto, ma non neutro. Perché nel business delle piattaforme la visibilità verso il mercato è parte del modello. Se pricing, interfacce, casi d’uso e accessibilità restano opachi, la piattaforma fatica a essere percepita e quindi adottata da partner e clienti.
Perché il benchmark interessa anche chi non è in classifica
L’indice di Stl Partners non pretende di misurare il successo commerciale assoluto delle iniziative analizzate. Misura piuttosto quanto somiglino a una vera piattaforma digitale. Ed è proprio per questo che diventa un benchmark utile. Non solo per confrontare operatori simili, ma per capire quali fattori ricorrono quando la strategia è coerente.
Il punto, per le telco, è che la trasformazione platform non può essere affrontata come un’estensione del portafoglio enterprise. Richiede scelte più profonde: organizzazioni dedicate, responsabilità manageriali chiare, apertura agli sviluppatori, modelli di partnership meno difensivi, metriche di performance diverse da quelle della connettività tradizionale. In assenza di questi elementi, anche le iniziative più promettenti rischiano di restare progetti periferici.
Per il mercato europeo, stretto tra pressione sui margini, intensità degli investimenti e concorrenza crescente di hyperscaler e player software, il tema è ancora più urgente. La piattaforma può essere un moltiplicatore di valore, ma solo se l’operatore accetta di ripensarsi come abilitatore di ecosistemi e non soltanto come fornitore di capacità.
