La crescente pressione degli eventi internazionali rende ormai imperativo integrare la geopolitica nelle strategie delle aziende, telco comprese. Le tensioni globali influenzano il modo in cui le imprese operano e investono – tra politiche commerciali, regole divergenti, sanzioni e alleanze in continua evoluzione. La volatilità non è più episodica: è intrinseca al contesto operativo e richiede una nuova visione dellaresilienza.
Una recente indagine di McKinsey sottolinea questo cambiamento: i ceo considerano l’instabilità geopolitica e commerciale una minaccia maggiore per la crescita globale rispetto alla volatilità macroeconomica, ai rischi di cybersecurity o alle innovazioni tecnologiche dirompenti.
Per continuare a operare in questo scenario i dirigenti aziendali sono chiamati a costruire veri ecosistemi di analisi geopolitica, attingendo a competenze interne e reti esterne per prendere decisioni in tempo reale, adattare la strategia al mutare delle condizioni e costruire la resilienza tecnologica.
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Geopolitica, i Ceo devono immaginare due mondi possibili
Il quadro complesso attuale costringe le aziende a muoversi tra dazi, sanzioni, controlli sugli investimenti e politiche industriali sempre più assertive che cambiano le regole del gioco competitivo.
Questa trasformazione non è temporanea. Al contrario, rappresenta una riconfigurazione strutturale dell’economia globale, in cui la geopolitica si afferma come una variabile permanente e centrale. Molte organizzazioni si trovano impreparate: solo una minoranza dei dirigenti si sente in grado di affrontare queste dinamiche con strumenti adeguati.
Per orientarsi e costruire resilienza, secondo gli analisti, è utile immaginare due possibili configurazioni del sistema globale. Da un lato, un mondo “diversificato”, in cui il commercio rimane aperto, seppur riequilibrato, e continuano a esistere flussi relativamente liberi di capitali, talenti e tecnologie. Dall’altro, un mondo “frammentato”, caratterizzato da regionalizzazione, protezionismo e barriere crescenti tra blocchi economici.
La sfida per i ceo non consiste nel prevedere quale dei due scenari si realizzerà, ma nel preparare le proprie organizzazioni a funzionare efficacemente in entrambi.
Economia e sicurezza, due dimensioni del cambiamento
Le trasformazioni in atto possono essere ricondotte a due grandi ambiti. Il primo riguarda il commercio e l’economia: proliferazione di accordi regionali, politiche industriali aggressive e aumento della regolamentazione stanno frammentando il mercato globale.
Il secondo riguarda la sicurezza: sanzioni, controlli sugli investimenti e competizione tecnologica stanno ridefinendo i confini tra economia e politica. Settori strategici come quello dei semiconduttori sono diventati veri e propri campi di confronto geopolitico, mentre i conflitti incidono direttamente su energia, logistica e disponibilità di talenti.
Di fronte a questo scenario, le imprese non possono limitarsi a reagire. Devono invece sviluppare un approccio proattivo, capace di trasformare l’incertezza in un vantaggio competitivo. Questo implica porsi domande fondamentali: quali attività sono resilienti in diversi scenari geopolitici? Dove allocare le risorse? Quali capacità sviluppare per il futuro?
La risposta a queste domande richiede una revisione profonda dei modelli decisionali e delle priorità strategiche.
Costruire la resilienza tecnologica in un mondo instabile
In particolare, l’ambito della sicurezza trasforma la funzione tecnologica nelle aziende: non è più solo un supporto operativo, ma un elemento centrale nella gestione del rischio geopolitico e nella definizione della strategia aziendale.
Fino ad oggi, spiega McKinsey, la funzione It è stata progettata secondo la logica di massimizzare efficienza, scala e riduzione dei costi. Questo approccio ha portato alla creazione di architetture globali integrate, modelli di talento distribuiti e ecosistemi di fornitori altamente ottimizzati.
Oggi, però, le tensioni geopolitiche, la crescente regolamentazione, i rischi cyber e la frammentazione delle supply chain stanno mettendo sotto pressione un modello pensato per un mondo stabile e globalizzato.
Il risultato è che molte organizzazioni si trovano esposte a interruzioni improvvise, senza aver progettato i propri sistemi tecnologici per gestire questo livello di volatilità.
Prepararsi all’incertezza gestendo il rischio
Di fronte a questa trasformazione, le imprese sono chiamate innanzitutto a compiere una scelta di metodo. Costruire resilienza tecnologica non significa tentare di prevedere ogni possibile crisi, né tantomeno proteggersi indistintamente da tutti i rischi. Al contrario, richiede la capacità di stabilire priorità chiare. Le organizzazioni devono identificare le vulnerabilità più critiche, comprendere quali rischi hanno un impatto reale sul proprio business e concentrare gli investimenti sulle aree che garantiscono il maggiore ritorno in termini di sicurezza e continuità operativa.
Questo approccio deve essere necessariamente graduale e iterativo. Non si tratta di trasformare radicalmente l’intero sistema in un’unica soluzione, ma di intervenire progressivamente, rafforzando i punti più esposti e migliorando nel tempo la capacità complessiva di risposta. Parallelamente, è fondamentale adottare una prospettiva flessibile, basata sull’analisi di scenari diversi, inclusi quelli meno probabili. In un contesto incerto, la capacità di adattamento conta più della precisione delle previsioni.
Geopolitica e resilienza, come si trasforma il ruolo del Cio
Una conseguenza di questo scenario è che le responsabilità del Cio non sono più limitate alla gestione dell’infrastruttura tecnologica: il Cio deve partecipare alle decisioni strategiche, contribuire alle discussioni del top management e del board e tradurre i rischi geopolitici in implicazioni tecnologiche concrete.
La tecnologia, infatti, è ormai un punto di intersezione tra business, sicurezza e regolamentazione, e richiede una leadership capace di integrare queste dimensioni.
Questo cambiamento di prospettiva implica anche una revisione del modo in cui i sistemi tecnologici vengono progettati. Non è più sufficiente costruire infrastrutture efficienti; è necessario progettare sistemi che incorporano la resilienza by design. Ciò significa privilegiare architetture modulari e flessibili, ridurre le dipendenze da singoli fornitori o aree geografiche, affrontare in modo strutturato i vincoli legati alla localizzazione dei dati e distribuire il talento tecnologico in modo più equilibrato.
La resilienza non è un’aggiunta successiva, ma una caratteristica intrinseca del sistema.
Il controllo della supply chain
Un ostacolo significativo lungo questo percorso è rappresentato dalla scarsa visibilità che molte organizzazioni hanno sulle proprie esposizioni reali. Spesso le aziende conoscono bene i fornitori diretti, ma non hanno una piena consapevolezza delle dipendenze indirette, delle concentrazioni geografiche o delle vulnerabilità legate a specifiche giurisdizioni. Per questo motivo, uno dei primi passi verso una maggiore resilienza consiste nello sviluppare una mappatura completa delle relazioni e delle dipendenze, così da individuare i punti critici e intervenire in modo mirato.
Accanto a questa attività di analisi, assume grande importanza l’attività di pianificazione: simulare crisi geopolitiche o tecnologiche, testare la capacità di risposta dei sistemi e valutare l’impatto di eventi estremi consente alle organizzazioni di prepararsi all’imprevedibile. Questi esercizi non servono a prevedere con precisione il futuro, ma a ridurre i tempi di reazione, migliorare il coordinamento interno e rafforzare la prontezza operativa.
La geopolitica rende necessario anche ripensare i modelli organizzativi. La resilienza tecnologica non dipende soltanto dall’architettura tecnica, ma dalla governance e dai processi decisionali. Le aziende devono sviluppare strutture più flessibili, chiarire le responsabilità in situazioni di crisi e garantire la capacità di prendere decisioni rapide e coordinate.
Geopolitica e resilienza, i cinque imperativi del Ceo
Naturalmente, anche il ruolo del ceo assume una dimensione più ampia e complessa. Non si tratta più soltanto di guidare l’azienda sul piano operativo e finanziario, ma di sviluppare una vera e propria “visione geopolitica” capace di orientare le decisioni strategiche.
Il ceo è l’unico attore all’interno dell’organizzazione che dispone di una visione trasversale e della legittimità necessaria per integrare considerazioni geopolitiche nelle scelte di allocazione del capitale, nella definizione delle priorità e nella comunicazione verso l’esterno. In altre parole, i leader aziendali devono cercare, in qualche modo, di plasmare il quadro geopolitico anziché solo subirlo.
Cinque sono le direttrici fondamentali d’azione secondo McKinsey.
La prima consiste nello sviluppare una capacità interna di analisi geopolitica. Non basta più affidarsi a fonti esterne: è necessario costruire una “house view” condivisa, supportata da scenari, dati e strumenti avanzati, inclusa l’intelligenza artificiale.
La seconda riguarda la capacità di cogliere opportunità oltre che mitigare rischi. La geopolitica, infatti, non genera solo vincoli, ma anche nuove possibilità di crescita. I ceo devono essere pronti a riallocare rapidamente il capitale e a individuare le aree in cui investire con decisione.
Il terzo imperativo è assumere un ruolo attivo nel contesto esterno. Le aziende non possono più limitarsi ad adattarsi alle regole: devono contribuire a definirle, interagendo con governi, regolatori e altri stakeholder.
Il quarto riguarda la costruzione della resilienza organizzativa. Questo significa sviluppare strutture più agili, rafforzare le supply chain, formare i leader sulle dinamiche geopolitiche e migliorare la velocità decisionale.
Infine, il quinto imperativo consiste nel trasformare la regolazione in una leva competitiva. Le imprese più avanzate non si limitano a rispettare le norme, ma le integrano nella strategia, anticipando i cambiamenti e sfruttando incentivi e opportunità.
