Microsoft punto e a capo: una seconda vita oltre i mega-tagli - CorCom

Microsoft punto e a capo: una seconda vita oltre i mega-tagli

L’annuncio dei maxi-licenziamenti ha spiazzato anche gli analisti. Ma la strategia su cui spinge il 45enne Nadella è più di un nuovo obiettivo. Si punta a un’azienda “più agile e veloce”, che fa perno sul cloud e la mobilità. Un nuovo sistema dove per la prima volta Windows non sarà più al centro

18 Lug 2014

Antonio Dini

Cosa farà Microsoft nella seconda metà della sua vita? L’anno prossimo l’azienda compie 40 anni, un’età in cui si fanno bilanci e si rivedono le scelte fatte e magari si cambia, rinnovandosi. E questo è un paradosso: le aziende sono fatte di persone e per rinnovarsi devono innestare nuove energie, sangue fresco nel gruppo, superando i vecchi equilibri e i vecchi paradigmi. Uscire dalla loro zona di conforto e trovare nuovi stimoli. Ma ogni tanto gli innesti non attecchiscono o sono diversi da come si potevano immaginare.

La nuova Microsoft di Satya Nadella è esattamente questo: un corpo in rapida trasformazione, attraverso scelte anche radicali e dolorose. Ma con un piano in mente e un’eredità da metabolizzare. Quest’ultimo particolare è forse quello che si è percepito di più con l’annuncio dei licenziamenti voluti da Satya Nadella, il terzo Ceo dell’azienda dopo Bill Gates e Steve Ballmer. Sono stati annunciati i più grandi tagli di sempre, pari a circa il 14% della forza lavoro: 18mila persone. La mossa ha sorpreso molti analisti, che si aspettavano numeri più piccoli. Inoltre, circa 12.500 tra i licenziati saranno i nuovi dipendenti appena entrati nell’azienda tramite l’acquisizione di Nokia: una mossa oltretutto costosa, tra gli 1,1 e gli 1,6 miliardi di dollari. Da far chiedere a cosa sia servita l’acquisizione di Nokia voluta da Steve Ballmer e facilitata dal Ceo dell’azienda finlandese, Stephen Elop (ex vicepresidente di Microsoft, oggi tornato dal suo vecchio datore di lavoro).

Tra gli scettici sul valore del capitale umano contenuto nell’operazione ci sono gli esperti della situazione finlandese. «Ormai – dice David J. Cord, americano di nascita ma residente a Helsinki e autore del contestato libro “The Decline and Fall of Nokia” – i migliori ingegneri avevano già abbandonato Nokia». Quello che Microsoft ha comprato a caro prezzo, insomma, è una scatola vuota, con le tecnologie, la capacità produttiva e il marchio ma – secondo Cord – priva delle intelligenze migliori.

Il prezzo da pagare per l’ex Nokia è più alto di quanto immaginato (già nel 2009 erano stati licenziate circa 5.800 persone e il brand era in caduta libera, sorpassato a destra dagli smartphone moderni) ma non è la fine del marchio, anche se è un colpo molto doloroso per l’orgoglio nazionale finlandese, abituato a rispecchiarsi nelle fortune di Nokia. Non i giovani però, che hanno sempre nell’hi-tech lo sbocco del futuro: «Ma non hanno più Nokia in testa e nel cuore», dice Cord.

Quello che Nadella spinge adesso non è soltanto un nuovo obiettivo da far raggiungere alla sua azienda. No, è molto di più: nella mail di martedì scorso indirizzata a tutti i dipendenti (anche quelli che stavano per essere licenziati) Nadella aveva spiegato che lo sforzo è quello di diventare “un’azienda più agile, più veloce”. E la stessa cosa l’aveva già annunciata pochi mesi fa accettando la posizione di terzo amministratore delegato nella quasi quarantennale storia di Microsoft: «Avere un obiettivo chiaro è l’inizio del nostro percorso, non la sua fine. I passi più difficili sono quelli necessari per creare l’organizzazione e la cultura necessarie a dare vita alle nostre ambizioni».

Nadella, 45 anni, nato in India e arrivato negli Usa con una borsa di studio, impersonificazione del sogno americano nella Silicon Valley del nuovo millennio, ha passato quasi tutta la sua carriera a Redmond (anche se ha esordito alla Sun Microsystems, la Apple del mondo aziendale ora acquisita da Oracle) ed è stato scelto tra le altre cose perché ha una visione del futuro differente da quella di Gates e molto più focalizzata da quella di Ballmer, uomo di marketing e prodotto ma poco versato negli aspetti più squisitamente tecnologici.

Invece, Microsoft ha manifestato chiaramente la volontà di essere di nuovo una “technology company”, focalizzata sul suo core business, cioè il software, ma attenta anche alle novità. La prima è il cloud computing (dal punto di vista software, dei servizi ma anche infrastrutturale e delle tecnologie), che con Azure per Microsoft si sta rivelando strategico e fa buona parte della competizione che l’azienda ha con Amazon, un avversario che è diventato rilevante a metà del mandato di Ballmer e che praticamente non esisteva durante l’epoca di Bill Gates.

Ancora, la Microsoft di Nadella si focalizza sulla velocità e la mobilità, puntando però in maniera trasversale ai differenti settori di mercato: dopo un mese che aveva preso le redini dell’azienda Nadella ha “liberato” Office per iPad, che Steve Ballmer teneva da tre anni chiuso in un cassetto. Nei due mesi successivi è diventato il pacchetto di app più scaricato di sempre: il software è gratuito ma per poterne usare le funzionalità produttive bisogna sottoscrivere un abbonamento annuale a Office 365.

Il segnale del rapido cambiamento della cultura interna di Microsoft viene però da un’altra fonte. Il Chief operation officer dell’azienda, Kevin Turner, ha dichiarato che nell’era post-pc l’azienda è scesa al 14% del mercato. Affermazione choc da mettere in relazione al contesto: Microsoft si è sempre considerata l’azienda dominante nel settore dell’informatica personale, e l’acquisto di Nokia va letto nel tentativo di ricomprare quote di mercato nel mondo della convergenza tra Pc e tablet. Un mondo in cui Microsoft ha poco meno del 90% per i PC ma, tenendo conto di tutti i dispositivi in circolazione, “abbiamo circa il 14%”, ha detto Turner. Che, durante la Worldwide partner conference tenutasi pochi giorni fa, ha aggiunto: «La realtà è che il mondo si è spostato, è evoluto. Abbiamo una possibilità molto più grande di quelle avute in passato per far crescere il nostro business ma dobbiamo ripensare al modo in cui lo pensiamo».

La sfida sulla quale sta lavorando Nadella è proprio questa: ripensare al modo in cui guarda il mercato e al ruolo che Microsoft può avere. In un mondo in cui Apple e Ibm si alleano per fare evolvere un prodotto nato per il mercato consumer come l’iPad con il cloud delle app trasformandolo in una soluzione aziendale completa, Microsoft deve trovare nuove soluzioni. Il messaggio di Nadella a tutti i dipendenti di Microsoft è stato più una chiamata alle armi che non l’indicazione di una strategia concreta: Microsoft per trent’anni ha vissuto sull’intuizione che il valore è nel software e l’hardware ha marginalità minime. Oggi è Google a pensarla così: il valore è nel software (Android) e nei servizi (cloud) mentre la differenziazione nell’hardware è sempre più difficile, come sta scoprendo Samsung. Le “ambizioni audaci” indicate ai dipendenti da Nadella che vuole far passare Microsoft dall’era “dei dispositivi e servizi” di Ballmer a quella futura del “mobile e cloud” richiede qualcosa di più.

Lo sforzo di Nadella è quello di un riavvio a caldo, un control-alt-canc dell’azienda, che prevede però di non buttare fuori nessuna delle divisioni (come invece si diceva alla fine dell’era Ballmer) a partire da Xbox (videogiochi), Surface (tablet ibridi) e futuri telefoni (con Nokia), ma di cambiare il modo in cui si pensa e gli obiettivi. La barra adesso è puntata su cloud e mobility, l’attenzione è tutta ai clienti, la velocità di esecuzione è imperativa. Insieme a queste cose, l’eliminazione di molti livelli intermedi di manager nati dalla stratificazione barocca cresciuta durante l’era Ballmer dice molto sul “come” pensato da Nadella ma ancora non dice il “cosa” in maniera precisa. L’unica vera certezza, sostengono la maggioranza degli analisti, è che Windows non è più al centro del sistema Microsoft. E questo è davvero un cambiamento epocale.

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