Smart Working da 0 a 100, la rivoluzione Zte. Tufilli: “Da una crisi grande opportunità” - CorCom

L'INTERVISTA

Smart Working da 0 a 100, la rivoluzione Zte. Tufilli: “Da una crisi grande opportunità”

L’Hr Director dell’azienda illustra le tappe del progetto che in pochissimi mesi ha innescato una vera e propria rivoluzione. “Profondo sviluppo della responsabilizzazione e della consapevolezza di Smart Workers e Smart Leaders per favorire ancor di più un approccio al lavoro focalizzato sul raggiungimento degli obiettivi”

18 Dic 2020

Mila Fiordalisi

Direttore

Questo è decisamente il caso in cui da una crisi è nata una grande opportunità che noi di Zte abbiamo colto al volo”: Gianpiero Tufilli – HR Director Italy e HR Deputy Director Western Europe di Zte spiega a CorCom come l’azienda è riuscita a passare in pochissimo tempo “da 0 a 100 smart working”.

“Ciò che era nato come un percorso graduale verso il cambiamento ha dovuto registrare un’accelerazione in cui fondamentale è stato creare una struttura solida che potesse garantire continuità produttiva e sicurezza dei dipendenti”, racconta Tufilli.

“Quello della nostra azienda non è solo un dna tecnologico, naturalmente incline all’innovazione, alla ricerca della perfezione e della piena soddisfazione dei nostri clienti, ma è caratterizzato anche da una smisurata predisposizione alla cura della persona, asset irrinunciabile e fondamentale dell’azienda. Ciò ha permesso a Zte, forte anche della stretta connessione con gli HQs di Shenzen, di cogliere la gravità della situazione Covid ancor prima che venisse dichiarata la pandemia, iniziando ad occuparsene sin dai primi giorni di gennaio, quando questa era percepita come un’emergenza riguardante esclusivamente la Cina. Da qui la decisione di accelerare il processo e consentire quello che per Zte oggi costituisce un cambiamento culturale e strutturale profondo ed irreversibile”

Tufilli, quando è stato introdotto l’uso dello Smart Working nel gruppo Zte Italia?

Lo Smart Working in azienda è stato introdotto in via sperimentale parallelamente alla sigla dell’accordo sindacale di secondo livello del 12 luglio 2019, il primo in Italia per una azienda cinese. L’accordo è incentrato sui temi di Welfare&Wellbeing, Smart Working appunto, ed ampliamento delle permessistiche relative ai bisogni personali e familiari dei dipendenti. Tutti concetti, questi, già profondamente radicati nella cultura aziendale e che abbiamo sentito la necessità di condividere e potenziare attraverso la relazione sindacale. L’arrivo del Covid ha imposto a tutte le aziende una rapida riorganizzazione di tempi e modi lavorativi, e Zte non si è fatta trovare impreparata.

Quali sono gli obiettivi principali dello Smart Working in Zte?

Il lavoro agile in Zte si prefigge di riconoscere alle persone flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare, e nel contempo si fonda su un processo di maggiore responsabilizzazione sulla performance, promuovendo una cultura manageriale incentrata sul lavoro ed i suoi risultati misurabili. Si vuol tenere conto in tal modo delle esigenze ed aspettative, anche mutevoli nel tempo, del dipendente di Zte e dell’azienda, relative all’autonomia e nel contempo favorendo il senso di appartenenza ed il legame con l’organizzazione che si esprime attraverso la condivisione di norme e valori come la fiducia e il committment.

L’introduzione del lavoro agile in azienda ha richiesto un qualche tipo di preparazione per dipendenti e management?

Come dicevo Zte in Italia aveva introdotto in forma sperimentale il lavoro agile nel luglio del 2019, per un massimo di 4 giorni al mese. L’uso di questa pratica ha previsto una analisi attenta della compatibilità dei vari ruoli con la nuova modalità lavorativa; non di rado il team HR si è ritrovato a favorire l’innesto di questo nuovo strumento che è caratterizzato da una profonda diversità culturale di approccio al lavoro. Infatti le caratteristiche dello Smart Working avrebbero potuto ostacolare la pratica ed il concetto di “flessibilità”, carattere fondamentale della modalità agile. Profonda quindi, è stata la preparazione e la responsabilizzazione degli Smart Workers e al contempo di coaching sugli Smart Leaders. Tale impresa alla fine si è rivelata più naturale del previsto perché guidata con il rispetto delle tempistiche di ognuno e basata sul terreno solido di integrazione culturale, sulla fiducia e sul perseguimento di obiettivi chiari e condivisi.

Cosa è cambiato a causa del Covid?

Con l’arrivo del Covid, ci siamo rapidamente avviati verso un percorso di ulteriore profondo sviluppo della  responsabilizzazione e della consapevolezza di Smart Workers e Smart Leaders favorendo ancor di più un approccio al lavoro focalizzato sul raggiungimento degli obiettivi. Abbiamo infatti potenziato il processo di Monthly Performance Appraisal, in cui manager e risorsa si trovano a definire insieme gli obiettivi del mese inserendoli in una piattaforma interna per facilitarne il monitoraggio e la valutazione attraverso calcoli e percentuali di raggiungimento. Il processo viene concluso solamente dopo la conferma dell’avvenuto meeting di allineamento tra i due attori coinvolti. Per raggiungere questo grado di stabilità, è stato inoltre necessario effettuare un upgrade dell’uso della tecnologia proprietaria dell’azienda che ci ha permesso di utilizzare anche da remoto il processo di Performance Appraisal e di rimanere connessi virtualmente in un momento in cui la vicinanza è spesso impossibile.

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