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TREND

Digital disruption, occasione d’oro per le media company

Tra i settori più travolti dall'”onda”, l’editoria deve affrontare un processo di ibridazione delle piattaforme non indifferente, reso ancor più ostico dalla disponibilità quasi infinita di testi, foto e video che il Web continua a generare. Ma è questa, sostengono molti esperti, la strada per il successo

05 Nov 2015

Domenico Aliperto

Quando si parla di digitale, le facce della medaglia sono sempre due. Da una parte le grandi sfide offerte dall’imprevedibile, continua mutazione della scenario competitivo e dalle nuove definizioni di user experience coniate quotidianamente dai consumatori. Dall’altra le grandi opportunità che proprio queste trasformazioni propongono alle imprese disposte a cavalcare, anziché subire, la ormai famigerata disruption.

Tra i settori più travolti dall’ondata c’è sicuramente l’editoria, che ha dovuto affrontare un processo di ibridazione delle piattaforme non indifferente, reso ancora più ostico dalla disponibilità quasi infinita di testi, foto e video che il Web continua a generare, stravolgendo modelli di business rimasti immobili per decenni. Di questo si è parlato al convegno “Vincere la sfida della Digital Transformation – Il caso esemplare del settore dell’editoria”, organizzato nella sede milanese di Assolombarda da The Ruling Companies in collaborazione con Harvard Business Review Italia e The American Chamber of Commerce in Italy.

Soprattutto l’editoria cartacea sta attraversando un periodo estremamente delicato, con i fatturati derivanti dalla raccolta pubblicitaria in continua contrazione e le vendite in edicola decimate dalla diffusione dei nuovi supporti multimediali, che permettono un approvvigionamento di contenuti molto superiore a prezzi decisamente inferiori, se non nulli. Con ricavi in picchiata del 28% e il numero di punti vendita passati da 37 mila a 28 mila nel giro di pochi anni, o i giornali si ripensano, trasformandosi in un elemento di una dieta mediatica più strutturata, completa e allo stesso tempo liquida, oppure prima o poi si chiudono.

Segnali positivi arrivano dai casi di Mondadori Periodici e di Harvard Business Review, al centro della tavola rotonda di ieri, introdotta dai rappresentanti di due dei gruppi che hanno contribuito a scatenare la rivoluzione digitale.

Stefano Venturi, che oltre a essere numero uno per la Penisola di HP è anche presidente dell’American Chamber of Commerce in Italy, ha sottolineato che si tratta di “un tema in divenire, rispetto al quale, in realtà siamo solo all’inizio o poco più avanti, e che costituirà un cambiamento continuo e ancora più ampio”.

Carlo Purassanta, amministratore delegato di Microsoft Italia conferma: “Dobbiamo fare attenzione, perché nel nostro Paese abbiamo affrontato il tutto con una certa moderazione, visto che sono vent’anni che investiamo in tecnologia la metà delle risorse che spendono i competitor europei. Un grosso gap che evidenzia anche un’opportunità: se siamo riusciti a rimanere al passo senza usare questa leva, pensiamo a cosa possiamo diventare puntando davvero sul digitale”. Purassanta è poi entrato nello specifico del tema a cui era dedicato l’incontro. “Anche nell’editoria, come in altri settori, vedo il rafforzamento di un trend: le aziende hanno compreso che l’interazione con il cliente è necessaria prima, durante e dopo il momento del consumo. È un’esperienza a 360 gradi, giocata sulla multicanalità, e ha lo scopo primario di trasformare il consumatore in un fan del proprio marchio. Come si ottiene questo risultato? Creando e proponendo contenuti. La verità”, ha chiosato Purassanta, “è che tutte le imprese stanno diventando media company. Agli editori tradizionali ora spetta il compito di accompagnarle lungo questa ennesima trasformazione”.

Questo significa tornare a concentrarsi sul proprio core business. Che, nel caso dell’editoria (anche classica) non è stampare giornali, bensì produrre contenuti. È l’assunto che ha guidato Carlo Mandelli, direttore generale dei Periodici Mondadori quando tre anni fa ha cominciato a riorganizzare la sua divisione puntando su efficienza interna, potenziamento dei brand più consolidati in chiave multimediale e naturalmente interventi sulla linea dei costi. “Siamo passati da un contesto in cui l’ebitda era minore di zero, con un terzo dei prodotti in perdita, a una situazione in cui i margini sono tornati, grazie a fonti di ricavo alternative e all’interazione con un’audience che ci segue sui magazine, in televisione e on line. Il marchio Donna Moderna, per esempio, oggi non dipende più dalla carta per il 40% delle revenue. È il momento più eccitante per vivere la trasformazione”, ha concluso Mandelli, che è riuscito rivoluzionare alcuni dei processi interni anche grazie al supporto di Joseph Nierling di Porsche Consulting, che portando a Segrate un po’ del know how maturato nelle linee produttive dell’automaker tedesco ha generato un aumento della capacità produttiva delle redazioni del 30%.

Anche nel caso di Harvard Business Review, magazine di respiro internazionale dedicato alla comunità del top management, si è rivelato fondamentale giocare sul valore del brand per declinarlo attraverso i vari supporti multimediali. “L’espansione sulle diverse piattaforme è stata utile sia per raggiungere i lettori, sia per fornire agli investitori pubblicitari più scelta tra gli strumenti promozionali”, ha spiegato Adi Ignatius, editor in chief della rivista. “Prima non esisteva dialogo con i lettori. La tecnologia è servita prima di tutto a creare un’interazione, mentre Internet ha rappresentato l’opportunità di ideare i giusti format per i diversi tipi di audience. Il digitale non ci ha mai danneggiato: anzi ha aumentato il reach dei lettori, e la loro volontà di pagare per avere contenuti più puntuali. Ci ha dato nuovi strumenti per imparare, capire e capitalizzare il nostro business”.

Fabio Vaccarono, country manager di Google con alle spalle anni di esperienza nel mondo della raccolta pubblicitaria per i media tradizionali, ha condiviso con il pubblico alcune considerazioni sulla necessaria evoluzione di cui il comparto dovrà essere capace nei prossimi anni, quando la digital disruption accelererà “fino a diventare una singolarità, un fenomeno totalmente imprevedibile”. Per Vaccarono è imprescindibile che, con lo sviluppo di un pubblico globale sempre più affamato di contenuti, le media company passino attraverso un processo di internazionalizzazione. “Occorrerà poi andare oltre l’equilibrio economico che alcuni editori sono riusciti a raggiungere: c’è ancora molto da fare, soprattutto perché Internet costringe a concentrarsi sulle core competence e sulla trasformazione dei modelli transattivi, alla ricerca di comunità e canali verticali capaci di monetizzare contenuti coerenti. Le community tra l’altro vanno trattate in modo agnostico rispetto ai punti di contatto fisico e virtuale, tenendo presente che gli utenti oggi sono generalmente più preparati di noi rispetto al tema della crossmedialità”. Il numero uno di Google ha infine aggiunto che ogni publisher sarà un video publisher, con grande enfasi sul mobile.

“E se il digitale, in realtà, fosse morto?”, ha commentato provocatoriamente ma fino a un certo punto Daniela Canegallo, amministratore delegato di MSLGroup. “Uscendo dall’alveo in cui era inserito, ha ormai contaminato ogni aspetto della comunicazione, ogni piattaforma. Oggi, ancora più di prima, è necessario osservare come cambia – come non cambia – l’uomo che sceglie e usa questi strumenti e questi contenuti”.