SCENARI

Digitalizzare la supply chain: priorità numero uno per far fronte alla crisi

È quanto emerge da un report di Capgemini che stima gli impatti per i prossimi 12-18 mesi. Essenziale anche investire nei talenti per spingere la trasformazione del business model e della catena del valore

Pubblicato il 19 Gen 2023

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Investimenti mirati alla digitalizzazione e diversificazione delle catene di approvvigionamento; adozione di tecnologie digitali taglia-costi; rafforzamento di smart working e tele-lavoro. Sono i tre passaggi prioritari indicati dal report Capgemini “Advancing through headwinds: where are organizations investing?” (scarica qui) che individua le strategie chiave che le aziende dovranno affrontare per rispondere in modo efficiente alla crisi. Si tratta di aree chiave che però rischiano di essere trascurate insieme all’allocazione di risorse per il miglioramento dell’experience, la formazione e la diversity, che rischiano di passare in secondo piano mettendo a rischio la resilienza aziendale, la redditività, il valore del brand e l’ambiente.

Digitalizzare la supply chain

Nonostante rischi e sfide da affrontare, la maggior parte delle aziende si aspetta solo una breve recessione (fino a 12 mesi) ed è ottimista riguardo alle prospettive di crescita futura. Un “sentiment” che non deve però impedire alle società di concentrarsi su una serie di azioni in chiave anti-recessione. In particolare serve identificare le capacità necessarie per sviluppare resilienza attraverso la rete della catena di approvvigionamento: la costruzione di un’architettura connessa end-to-end per migliorare la visibilità della catena di approvvigionamento e la creazione di relazioni basate sui dati per migliorare la collaborazione tra ecosistemi interni ed esterni. Ancora, servirà migliorare l’esperienza dei dipendenti, spingendo sulla formazione continua, l’accelerazione delle strategie a favore della sostenibilità e l’utilizzo della tecnologia per accelerare la transizione a “Net zero”.

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Oggi la supply chain è al centro dei continui sforzi di trasformazione delle organizzazioni.

Due i focus principali: un’experience personalizzata e in tempo reale del cliente. E una value chain in grado di ottimizzare costantemente i costi di manufacturing e produzione. Anche la resilienza e la sostenibilità sono temi chiave per la catena di fornitura.

La resilienza in particolare è essenziale per poter superare gli “eventi cigno nero”, come il Covid-19, la crisi geopolitica in corso in Europa e la crescente carenza di energia. Tali eventi stanno diventando più frequenti e gravi. Oltre la metà (54%) delle organizzazioni riconosce che le loro supply chain sono cambiate in modo significativo negli ultimi due anni. I colli di bottiglia della catena di approvvigionamento e le interruzioni delle forniture vengono percepiti come il rischio maggiore per la crescita nei prossimi 12-18 mesi.

Investimenti nella catena di fornitura

Il 43% dei dirigenti in tutti i settori – fra gli altri scienze della vita, vendita al dettaglio, produzione industriale e prodotti di consumo – afferma che le proprie organizzazioni aumenteranno gli investimenti nella catena di fornitura nei prossimi 12-18 mesi del 10,4% in media rispetto ai livelli attuali.

Dal momento che le aziende considerano la supply chain come un driver di entrate piuttosto che un costo, si stanno concentrando su nuovi modelli operativi basati su approvvigionamento alternativo, de-globalizzazione o localizzazione e investimenti nella tecnologia per gestire il compromesso tra costo e servizio in modo più intelligente. La ricerca mostra che le principali aree di interesse per gli investimenti riguarderanno le tecnologie della supply chain e la diversificazione (della base di fornitori, della produzione e dei partner di trasporto). Quasi il 40% dei dirigenti concorda sul fatto che le proprie organizzazioni stiano pianificando di aumentare gli investimenti in queste aree nei prossimi 12-18 mesi.

Come superare i colli di bottiglia

Negli ultimi tre anni, il Covid ha drasticamente acuito la fragilità della catena di approvvigionamento: tre quarti delle organizzazioni a livello globale sono state colpite dalla chiusura di strutture, interruzioni della fornitura, assenze dei dipendenti e gli obblighi di smart working. Ma meno del 20% delle aziende si è dimostrato pronto a gestire questi cambiamenti e solo il 15% risulta attrezzato al cambiamento.

Le azioni che le organizzazioni stanno intraprendendo per diversificare la catena di approvvigionamento includono:

  • onshoring o nearshoring per avvicinare le basi di produzione alle fonti della domanda (72%)
  • regionalizzazione e localizzazione della base di fornitori (65%)
  • diversificazione della base di produzione (ovvero, riduzione della dipendenza da una singola area geografica) (62%)

Le azioni-chiave per superare la crisi

  • Valutare le risorse necessarie per sviluppare la resilienza in tutta la rete
  • Misurare la vulnerabilità e mirare alla trasformazione è fondamentale. Per affrontare restrizioni alla circolazione delle merci attraverso i confini, molte aziende hanno adottato misure per rafforzare i rapporti con i principali fornitori per garantire una fornitura ininterrotta di componenti critiche. Le organizzazioni dovrebbero rivisitare le attività core e non core della propria attività per aumentare la resilienza. Inoltre una maggiore localizzazione dei prodotti richiede alle organizzazioni di costruire relazioni con i fornitori di trasporto regionale. Allo stesso modo, le organizzazioni devono adattare i propri modelli operativi in ​​risposta alle nuove tendenze. Le aziende specializzate in prodotti di consumo (42%), vendita al dettaglio (39%), produzione (42%) e scienze della vita (41%) stanno puntando su nuovi modelli operativi (come il lavoro a distanza) come sfida chiave.
  • Sviluppare funzionalità basate sulla tecnologia data-based.
  • Costruire e implementare un’architettura integrata e incentrata sul cliente, combinando backbone transazionale, Erp, nonché piattaforme di condivisione dei dati e collaborative per abbattere i silos e consentire una gestione end-to-end – dalla simulazione al monitoraggio degli eventi – basata sull’intelligenza artificiale.
  • Un gemello digitale è una replica virtuale di un sistema fisico. Grazie alla sua capacità di rispondere a domande come “cosa è meglio?”, “e se…?” e “e dopo?”, un gemello digitale non solo può fornire visibilità di come si stanno attualmente comportando i sistemi del mondo reale e proporre come migliorarli, ma anche prevedere come si comporteranno in diversi scenari.

Utilizzo dei dati per creare valore nell’ecosistema

Esistono molteplici fonti di dati non ancora sfruttate (come i rischi geopolitici, l’impatto del tempo sulla domanda e la logistica) che potrebbero aiutare le organizzazioni a generare indicazioni per migliorare le relazioni con fornitori e clienti e fornire così un servizio ininterrotto nonostante alcuni blocchi “esterni”.

Ci sono nuovi requisiti richiesti oggi alle reti di fornitura delle organizzazioni. In particolare, accountability del fornitore, maggiore visibilità delle catene di fornitura di parti critiche, tracciabilità dei componenti e dei movimenti dei prodotti, resilienza agli shock esterni, agilità nel rispondere alle nuove tendenze, diversità e inclusione per i fornitori della catena di approvvigionamento.

La collaborazione con i partner dell’ecosistema attraverso insight generati da strumenti di analisi avanzati, tra cui machine learning, potrebbe guidare in modo proattivo le aziende durante le interruzioni, prendere decisioni più rapide e fornire un vantaggio competitivo.

Allo stesso tempo, le organizzazioni dovrebbero consentire l’integrazione di componenti in una strategia più ampia, garantendo la possibilità di un’offerta più “sfumata” e su misura. Un piano flessibile consente inoltre alle organizzazioni di cambiare rapidamente direzione man mano che gli scenari di business si evolvono. Questa strategia dovrebbe essere rivista e aggiornata regolarmente sulla base del feedback dei dipendenti e delle mutevoli richieste del mercato.

Formazione e competenze dei dipendenti

Per un business a prova di futuro serve impedire che il divario di competenze si allarghi ulteriormente: le aziende devono quindi concentrarsi sul miglioramento continuo delle competenze dei propri dipendenti. La ricerca rileva che la maggioranza (65%) dei dipendenti afferma che l’apprendimento e lo sviluppo delle competenze sono l’aspetto più importante del proprio lavoro; tuttavia, i dipendenti risultano insoddisfatti al riguardo, con solo il 28% che afferma che la propria organizzazione consente loro di apprendere e sviluppare nuove competenze. Questo, insieme al dato che solo il 29% delle organizzazioni sta pianificando di aumentare la spesa in programmi di aggiornamento e riqualificazione nel prossimo futuro, dipinge un quadro preoccupante in termini di condizioni di lavoro.

Le organizzazioni devono definire, progettare, implementare e aggiornare di volta in volta l’intero portfolio di apprendimento in base alle esigenze individuali di tutti i dipendenti, e fornire le opportunità che la forza lavoro desidera e di cui ha bisogno. Questo può essere fatto solo attraverso uno sforzo collettivo e sostenuto da parte delle risorse umane e dei leader aziendali.

Tecnologia ingrediente centrale per la formazione

La tecnologia può essere sfruttata per sviluppare sistemi di apprendimento per incoraggiare i dipendenti a migliorare le proprie competenze o seguire corsi di certificazione avanzati. Tali sistemi possono anche aiutare i dipendenti a stabilire percorsi di carriera chiari e a identificare i ruoli all’interno della stessa azienda a cui possono aspirare, facilitando la mobilità interna. “Quando assumiamo giovani dipendenti, ad esempio appartenenti alla Generazione Z, la cosa più importante per loro è avere una buona formazione. Per loro è importante la mobilità interna. Vogliono sapere dove saranno tra tre anni”, si legge nel report.

Inoltre, le organizzazioni devono investire nella fidelizzazione dei dipendenti con competenze specifiche. Uno studio recente evidenzia che il costo medio per la sostituzione di un solo dipendente varia da metà a due volte il suo stipendio annuo.

Smart working e produttività

Fornire ai dipendenti adeguati strumenti e tecnologie e una solida infrastruttura di dati è la chiave per avere successo in un approccio hybrid e un must per ridurre le attività inefficienti e aumentare la produttività. Tuttavia, solo un terzo dei dipendenti afferma di avere questi strumenti a disposizione.

Dotare i dipendenti di strumenti per svolgere il proprio lavoro in modo efficace è fondamentale, soprattutto per i lavoratori da remoto che possono sentirsi isolati senza un supporto adeguato. È necessaria un’architettura tecnologica olistica e di facile utilizzo, che colleghi varie funzioni e soluzioni e migliori l’esperienza con applicazioni più agili che soddisfino le esigenze specifiche dei dipendenti in tutte le circostanze.

Anche la fornitura di adeguati strumenti di collaborazione online è importante, in quanto consentirà una maggiore agilità e consentirà l’interazione simbiotica tra persone di diverse designazioni, background ed esperienze.

Infine, i dipendenti possono avere esperienze frustranti quando interagiscono con altre funzioni aziendali (come il reparto IT o l’HR) nella quotidianità. Serve appianare questo tipo di esperienze “riorganizzando, semplificando e snellendo i processi in azienda”.

Salvaguardare il benessere e promuovere la diversità

La ricerca mostra che solo il 27% dei dipendenti si sente a proprio agio, sia fisicamente che mentalmente, al lavoro. Oltre la metà (57%) dei dipendenti inoltre dichiara che un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata potrebbe dissuaderli dall’abbandono delle attuali organizzazioni. L’aumento del tasso di abbandono dei dipendenti a causa del burnout potrebbe portare a maggiori costi di assunzione e fidelizzazione per le organizzazioni.

Uno studio indica che l’83% dei millennial si sente impegnato sul lavoro quando ritiene che l’organizzazione promuova una cultura inclusiva. La diversità, l’equità e l’inclusione hanno un effetto a catena positivo su entrate e redditività.

Inoltre tra i dipendenti che intendono lasciare l’azienda nel giro di un anno, il 45% potrebbe essere persuaso a cambiare idea se le loro organizzazioni implementassero un approccio più inclusivo e cultura della diversity. Serve dunque implementare processi e politiche in grado di creare un ambiente equo, inclusivo e diversificato per tutti i dipendenti. Punto d’arrivo è una cultura solidale e inclusiva basata sulla collaborazione, l’impegno, il supporto e la cura: il tutto rafforzato dal monitoraggio continuo del coinvolgimento dei dipendenti, accompagnato da azioni rapide e pertinenti per rispondere all’evoluzione delle tendenze e delle aspettative della percezione.

Tra le iniziative favorevoli a questo processo, fondamentale è pensare in modo critico a come accedere a un pool di assunzioni più ampio, che includa persone dello spettro più ampio di classe/etnia/genere; puntare a dipendenti appartenenti a minoranze etniche, con pari opportunità di crescita e progressione di carriera.

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