Se nel mondo digitale il ceo deve capire un po’ di tecnologia, il capo dell’innovazione (il cio o chief information officer) deve diventare un po’ meno tecnico e molto più leader perché solo così sarà in grado di rispondere alle sfide di mercati sempre più globalizzati e in continua evoluzione. Il “cio del futuro” è un manager in grado di promuovere non solo la digitalizzazione, ma la cultura tecnologica, di gestire situazioni complesse e di valorizzare il capitale umano, dotato di capacità di pensiero laterale, leadership e intelligenza emotiva, come afferma un’analisi di Page Executive, brand di PageGroup, leader mondiale nella ricerca e selezione di personale, specializzato nell’head hunting di posizioni di leadership.
“In un mercato sempre più imprevedibile, complesso e globale la figura del cio sta cambiando radicalmente”, precisa Luca Danelon, Principal della practice Technology di Page Executive. “Al cio, sempre più spesso, viene richiesto di essere strategico nel trovare soluzioni agili e innovative con un impatto significativo anche nel breve termine, per aumentare la redditività dell’impresa. Non bastano più, quindi, soltanto competenze tecniche e hard, che ovviamente rimangono fondamentali, ma occorrono capacità di pensiero laterale, leadership, coaching, intelligenza emotiva e doti di multitasking”.
Le competenze del cio del futuro: da tecnico a stratega
Il cio “del futuro” non è semplicemente un esperto tecnico, ma un vero e proprio stratega aziendale. Il suo ruolo principale è quello di sviluppare una rete di relazioni interne all’azienda con i vari stakeholder al fine di influenzare, guidare e governare il processo di digitalizzazione e innovazione.
“Le piccole e medie imprese – aggiunge Luca Danelon – stanno investendo sempre di più in progetti di innovazione. Tuttavia, spesso, mancano competenze e visione necessarie per trasformare tali investimenti in cambiamenti tecnologici significativi. Gli investimenti rischiano quindi di tradursi in semplici aggiornamenti o sostituzioni di tecnologie già esistenti, ma non rappresentano un vero e proprio cambiamento tecnologico che possa portare un impatto significativo all’azienda. Qui entra in gioco il ‘cio del futuro’, che ha una visione strategica e la capacità di anticipare e risolvere problemi complessi, sfruttando la tecnologia per migliorare concretamente l’efficienza dell’impresa”.
Leadership e purpose
Il cio del futuro dovrà avere una leadership forte e una chiara comprensione del suo scopo (purpose) all’interno dell’organizzazione. Questo significa avere un’idea chiara di come la tecnologia possa contribuire ai risultati aziendali e comunicarla efficacemente agli stakeholder, per attrarre gli investimenti necessari.
Tra i nuovi compiti del cio c’è quello di lavorare su modelli agili e flessibili: non deve solo pianificare un progetto a lungo termine, ma riuscire a dare priorità a progetti innovativi e risultati da poter mettere a terra in modo rapido ed efficiente. Questo cambiamento di approccio e di mentalità consentirà alle aziende di rimanere reattive ai mutamenti ottimizzando i propri investimenti e le proprie risorse.
Ovviamente oggi si tratta di seguire anche l’evoluzione dell’Ai: la capacità di massimizzarne le potenzialità mettendole a disposizione dell’azienda farà la differenza. Solo chi sarà in grado di gestire i dati sfruttandone il valore predittivo otterrà un vero e proprio vantaggio competitivo.
Inclusione e people empowerment
Il cio del futuro promuovere l’inclusione e l’empowerment delle persone creando un ambiente di lavoro in cui ogni membro del team si senta valorizzato e abilitato a contribuire al successo dell’organizzazione.
“In questo contesto – evidenzia Luca Danelon – emerge anche un’opportunità per le donne nel settore tecnologico. Le competenze richieste al ‘cio del futuro”, come il pensiero laterale, la leadership, l’intelligenza emotiva e il multitasking sono da sempre caratteristiche delle donne. Questo apre nuove prospettive per la leadership femminile nel settore tecnologico e offre opportunità per le donne di accedere a ruoli di leadership all’interno delle organizzazioni”.
Infine, è essenziale favorire interazioni frequenti e cicli di feedback: in questo modo si migliorano per costantemente i processi e i prodotti. I fallimenti vanno accettati e integrati come opportunità di apprendimento anziché come errori da evitare.
