La Manna: “Telecom Italia, avanti tutta sul Pmo”

Telecom Italia spinge sull’efficientamento dei progetti aziendali. Marco La Manna, PMO Program Management VP Telecom Italia, spiega come funziona il Program Management Office (PMO) avviato dall’operatore.
Come nasce il PMO in Telecom Italia?
Il 25 maggio 2010 Marco Patuano, oggi Ad di Telecom Italia, in quel tempo a capo della Direzione Domestic Market Operations, ha deciso di creare una nuova funzione PMO che, partendo dalla identificazione dei progetti determinanti per il successo di Telecom Italia, ne garantisse l’execution. Si trattava di progetti a cui non devono mai mancare risorse e attenzione e per i quali ritardi e scostamenti non sono accettabili poiché il loro successo può fare la differenza tra vincere e perdere. Questa decisione ha dato il via ad una serie di incontri che ho avuto con la prima, seconda e parte della terza linea della Direzione Domestic Market Operations per identificare i progetti chiave. In pochissimo tempo sono stati candidati oltre 80 progetti per poi circoscriverne il perimetro ad un numero di 20, ossia quattro-cinque per funzione. Se prima i progetti nascevano all’interno delle unità organizzative senza una distinzione specifica, la Top 20 è stata creata per essere seguita, con particolare attenzione, da parte del vertice dell’azienda.
Entrando nel dettaglio, quali sono gli obiettivi e come è organizzato il programma?
Partendo dall’identificazione della Top 20, il PMO ha il compito di supportare questi progetti nel raggiungimento degli obiettivi dando visibilità del loro andamento, in termini di risultati e criticità, al vertice di Telecom Italia. Per arrivare a questo risultato, si è definita, all’interno di Telecom Italia, una organizzazione stabile che segue tutte le attività in questo settore. Abbiamo identificato i diversi “Capo Progetto”, in genere dirigenti di alto livello, che sono responsabili del singolo progetto chiave e dei suoi risultati in termini di costi, funzionalità e benefici. Al loro fianco troviamo un’altra figura, il “Responsabile Roadmap”, che ha il compito di supporto operativo alla gestione del Progetto. Nell’ambito della struttura una figura importante è il “Referente di Progetto PMO” che lavora con me ed è a stretto contatto con il “Capo Progetto” e il “Responsabile Roadmap” fornendo supporto metodologico per la definizione del Piano e garantendone l’aderenza agli standard aziendali.
Quali sono le modalità operative?
In ambito PMO sono previste due tipologie di riunione: la prima denominata “Riunione PMO di Progetto” che coinvolge il Capo Progetto, il Responsabile Roadmap, il referente delle tecnologie o di altri ambiti di interesse (IT, Customer Care, etc.), in cui si valuta l’andamento del Progetto e di come rappresentarlo nell’incontro con il Top Management; la seconda, detta “Riunione PMO” è organizzata dall’amministratore delegato con la prima linea di Telecom Italia, durante la quale presento lo stato di tutti i Progetti Chiave. In questa riunione, mostro una “fotografia” completa dei ‘Top 20’ attraverso un cruscotto che, insieme con indicatori di performance puntuali, evidenzia, per singolo progetto, le criticità che vanno discusse con il vertice di Telecom Italia.
Quali sono i fattori di successo del PMO di Telecom?
In Telecom Italia è stato determinante il forte commitment del Top Management, così come l’atteggiamento non invasivo della funzione che ha lavorato in primis sul consenso interno verso la cultura stessa di PMO. Inoltre si è rivelata vincente la sinergia con la Direzione Risorse Umane nello sviluppo della nuova organizzazione, nella definizione dei ruoli, nella scelta delle risorse e condivisione di obiettivi. Naturalmente hanno contributo alla corretta percezione della funzione i primi risultati ottenuti.
Per il software di Project Portfolio Management è stata scelta la Suite Cardinis. Quali sono i suoi punti di forza?
Abbiamo deciso di lavorare sull’organizzazione e sul processo con un approccio top down che lasciasse in seconda battuta la scelta della soluzione informatica. L’architettura IT non doveva essere condizionante, ma è stato il lavoro con le persone e l’identificazione delle esigenze a fare da guida nelle successive valutazioni. Nella seconda parte del 2011, dopo una fase di scouting delle diverse soluzioni presenti sul mercato, è stata scelta la piattaforma Cardinis per poter indirizzare le esigenze della nuova funzione, produrre ad esempio, in modalità automatica tutta la documentazione (roadmap e cruscotto) richiesta nelle riunione PMO di progetto e in quella con i vertici. E’ infatti fondamentale poter avere una vista integrata del portafoglio Progetti, quindi un cruscotto complessivo dei ‘Top 20’ e poter così gestire indicatori, attività, rischi, tempi e criticità in forma singola e aggregata. Altro elemento molto significativo della piattaforma è la gestione della Work Breakdown Structure, ossia la rappresentazione, anche grafica, delle componenti che costituiscono il Progetto capace di guidare il ‘Capo Progetto’ nella realizzazione e aggiornamento del Piano. Con Cardinis Solutions, la funzione PMO è riuscita con flessibilità a configurare la Suite su ciò che serviva realmente, evitando modifiche ai processi solo per seguire i dettami di una soluzione informatica e senza nessuna dispersione o lacuna nel governo dei progetti.
Quali sono i risultati ottenuti dal PMO?
Il risultato più evidente, come dice il Dott. Patuano, è la capacità di “far accadere le cose” ed effettivamente sono accadute tante cose. Grazie al PMO siamo riusciti a lavorare alla cultura di Project Management facendo crescere le persone mediante una formazione adeguata, attraverso la certificazione di nuove figure professionali creando una community di professionisti del Project Management che condividono informazioni in modalità 2.0. Il raggiungimento degli obiettivi prefissati a monte del Progetto nei costi, tempi e nelle prestazioni è stato l’altro fondamentale traguardo che ha decretato il successo della funzione.
Come evolverà il progetto in futuro?
Il PMO, avviato con successo nella BU Domestic, sta stimolando la nascita di nuovi PMO in altre funzioni di business, nell’IT, nelle customer operations, proprio per replicare modalità, processi e strumenti che stanno funzionando. L’estensione ad altri ambiti aziendali delle prassi già in uso, nonché una univoca rappresentazione delle performance progettuali ai vertici Telecom Italia rendono così possibile una vista evolutiva sia aggregata che di dettaglio per tutte le direzioni. Inoltre, la collaborazione con la Direzione Amministrazione Finanza e Controllo è un passo ulteriore per avere un tavolo comune nel quale gestire indicatori completi e certificati anche di variabili economico finanziarie.