IL REPORT

Startup, come si diventa unicorno? McKinsey svela i “segreti”

Privilegiare l’espansione dell’offerta rispetto a quella geografica è la regola numero uno. L’analisi effettuata esaminando le best practice. Il 20% delle scale-up considera l’espansione troppo rapida il maggior errore. Il 40% fatica a trovare un equilibrio tra efficienza e crescita: puntare su mercati accessibili può essere d’aiuto

21 Nov 2022

Veronica Balocco

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Qual è il segreto per fare di una scale-up un unicorno? Regola numero uno: perseguire l’espansione dell’offerta prima dell’espansione geografica. A spiegarlo è il nuovo report di McKinsey & Company, dal titolo Hard choices: how Europe’s fastest-growing start-ups become unicorns” (SCARICA QUI IL TESTO ORIGINALE), che analizza le best practice adottate dalle imprese europee a più rapida crescita per aumentare le proprie valutazioni.

Secondo l’indagine, realizzata intervistando decine di fondatori, top executive e membri del consiglio di amministrazione di 100 start-up europee in fase di sviluppo allo scopo di capire quali sono le decisioni strategiche e le best practice che differenziano le imprese in più rapida crescita dalle altre, l‘espansione geografica è la priorità strategica più comune tra le scale-up: il 61% delle aziende intervistate l’ha inserita tra le prime tre. Ma le scale-up a più rapida crescita hanno iniziato l’espansione geografica più di due anni dopo rispetto ai loro colleghi a crescita più lenta, e il 20% degli intervistati cita un’espansione troppo rapida come il loro errore maggiore.

Ampliare l’offerta è il must, ma c’è un’eccezione

In questo contesto, aggiunge il report, l’espansione in termini di prodotti offre invece un percorso più chiaro per la creazione di valore, con vantaggi particolarmente rilevanti: per le società che puntano sulla scalabilità, le nuove offerte aumentano infatti i ricavi per cliente possono aiutare a superare alti costi fissi o bassi margini, mentre per le aziende che puntano sul prodotto, l’ampliamento dell’offerta può aumentare la differenziazione rispetto ai concorrenti e ampliare i punti di contatto con i clienti, portando a un aumento dei costi di transizione.

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Esiste però un’eccezione al principio che vede la l’espansione del prodotto come prioritaria su quella di tipo geografico: le aziende che puntano sull’effetto rete. Poiché i vantaggi del first-mover sono particolarmente preziosi per i modelli di business con effetti di rete, le scale-up di questo tipo hanno spesso più da guadagnare da una rapida espansione rispetto alle aziende che perseguono altre strategie. Per questo motivo, un approccio più aggressivo all’espansione può rivelarsi premiante.

La fatica di un equilibrio fra crescita ed efficienza

L’indagine McKinsey fa notare che i leader delle scale-up si trovano in difficoltà di fronte ai trade-off: il 39% (il gruppo più numeroso) comunica un’incapacità di concentrare la propria attenzione e le proprie risorse in moto ottimale. Inoltre, negli ultimi anni, l’eccesso di liquidità ha permesso alle scale-up di rimandare questi compromessi, ma la creazione di valore ha sempre richiesto decisioni difficili tra priorità concorrenti.

Ne emerge che trovare il giusto equilibrio tra crescita, efficienza e vantaggio competitivo non è facile: secondo l’analisi, il 40% delle aziende fatica a trovare un equilibrio tra efficienza e crescita. Decidere dove concentrarsi può dipendere da due fattori.

Il primo è rappresentato dalla strategia dell’azienda, che dipende dai business driver core dell’azienda. In questo senso si distinguono tre categorie: le scale-up che puntano sull’effetto rete (come i servizi di ridesharing, i social media, le piattaforme di comunicazione e altre attività basate sull’advertising) possono concentrarsi sulla crescita degli utenti e dell’utilizzo, in quanto ciò migliora naturalmente la loro value proposition, come nei casi Airbnb e LinkedIn; le scale-up che puntano sul prodotto (come le software company) sono spesso vulnerabili alla commoditizzazione e si concentrano quindi sul continuo miglioramento o sull’espansione dell’offerta per mantenere la differenziazione, aumentare i costi di transizione dei clienti o ancora sviluppare una proposta di valore unica, come nei casi Revolut e Stripe; le aziende che puntano sulla scala (come le società di e-commerce e di delivery) hanno costi fissi o marginali elevati e devono quindi concentrarsi sulla generazione di ricavi e sul miglioramento dell’efficienza operativa, come nei casi Picnic e Zalando.

Il secondo fattore che può determinare il modo in cui una scale-up alloca gli sforzi e le risorse tra crescita, efficienza e creazione di un fossato è il contesto macro. Questo non deve sorprendere: le scale-up tendono a essere prive di flussi di cassa e sono quindi molto sensibili ai cambiamenti nella disponibilità di capitale. Quando il capitale è abbondante, come lo è stato per gran parte degli ultimi dieci anni, le scale-up possono puntare maggiormente sulla crescita. In questo contesto, non essere abbastanza aggressivi può essere un errore fatale. Quando il capitale si restringe, le scale-up potrebbero concentrarsi maggiormente sull’efficienza.

Partire da un mercato accessibile e familiare

Un’altra regola aurea che guida il percorso da scale-up a unicorno riguarda invece il contesto di mercato dal quale partire: quando si guarda all’espansione geografica, spiega McKinsey, bisogna privilegiare l’accessibilità rispetto alle dimensioni del mercato.

“Partire da un mercato accessibile, familiare e vicino, piuttosto che da quello con il più grande bacino di ricavi – spiega il report -, riduce il grado di difficoltà e aiuta le aziende a sviluppare un manuale per raggiungere un’operatività sostenibile ed economie unitarie positive anche in altri mercati”. Così, le scale-up che puntano sulla scalabilità (come società di delivery o e-commerce) potrebbero voler concentrarsi in modo ancora più netto sui costi e sulla facilità d’ingresso quando selezionano i mercati per un’espansione iniziale, visto l’alto costo di creazione dell’infrastruttura e della logistica locali, mentre le scale-up che invece puntano sul prodotto (come le software company), al contrario, possono essere più coraggiose nel puntare a mercati più ampi, anche se più distanti, semplicemente perché il costo e la complessità del lancio su un nuovo mercato tendono a essere inferiori. In molti casi, non è nemmeno richiesta una presenza fisica ai fini di un lancio.

Acquisire per accrescere prodotti e persone, non la presenza sul mercato

 Ultima indicazione per un percorso di successo: le aziende vanno acquisite per i loro prodotti, le persone e la proprietà intellettuale, non per la loro presenza su altri mercati.

L’obiettivo delle acquisizioni  – spiega infatti McKinsey – influenza pesantemente il loro probabile esito: le acquisizioni effettuate allo scopo di lanciarsi in un nuovo mercato hanno più di cinque volte la probabilità di fallire rispetto a quelle finalizzate all’acquisizione di prodotti, persone o proprietà intellettuale. L’assorbimento di una nuova azienda è già abbastanza difficile, ma se si aggiungono le differenze culturali, la distanza dal management e l’integrazione tecnica di componenti di prodotto altamente ridondanti, la difficoltà aumenta notevolmente”. Al contrario, le acquisizioni di prodotti “bolt-on” presentano meno problemi e sono considerate un successo dal 94% delle aziende che le hanno perseguite.

Secondo il report, le scale-up che perseguono un effetto di rete si trovano spesso ad affrontare il problema dell’uovo e della gallina in ogni nuovo mercato: come si fa ad attrarre utenti da un lato del mercato (come acquirenti, rider) prima di assicurarsi una massa critica di utenti dall’altro lato (come i venditori) e viceversa. Per queste aziende, l’acquisizione di una società con una base di utenti già esistente può rappresentare una scorciatoia per raggiungere la massa critica in nuovi mercati.

 

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