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Tlc, Bain: “Semplificare offerte e customer service per diventare più competitivi”

Necessario razionalizzare anche i processi interni di gestione. Roberto Fiorello e Giuseppe Contiello: “E’ il solo modo per continuare a gareggiare con vecchi e nuovi player”

06 Mar 2015

Roberto Fiorello (Partner Bain) e Giuseppe Contiello (Manager Bain)

Molte aziende Tlc hanno visto crescere significativamente la propria complessità negli anni ed ora devono provare ad essere più agili ed al contempo difendersi dall’attacco ai propri clienti da parte di concorrenti più snelli e aggressivi. Il dinamismo del settore rappresenta un ulteriore elemento di crescita della complessità, che impatta negativamente sulla customer experience proprio in un momento in cui nessun operatore può permettersi di perdere clienti.

Nei Telco, si è creato un circolo vizioso in cui un portafoglio complesso di prodotti implica un’operatività onerosa per Vendite e Assistenza. Così non solo si allunga il time-to-market ma aumenta il churn perché i clienti insoddisfatti sono spinti a ricercare soluzioni più semplici. Per contrastare il churn, il Marketing lancia nuove offerte che richiedono ancora più effort da parte dell’IT per implementarle e incrementano ulteriormente la complessità del portafoglio alimentando ulteriormente il circolo vizioso, portando ad un peggioramento dei risultati finanziari. Solo una decisa semplificazione può invertire questo trend.

Molte ragioni spingono i Telco a semplificare: un’offerta semplificata aiuta a ridurre i costi operativi di call centre (meno chiamate e maggiore percentuale di first-time right call), canali di vendita e operations IT e di rete; anche i ricavi ne beneficiano potendo contare su time-to-market ridotti, su una forza di vendita messa nelle condizioni di migliorare la propria efficacia, su una maggiore fedeltà dei clienti con conseguente riduzione del churn.

Il cambiamento non è semplice e nondimeno veloce: il processo di trasformazione può durare da 3 a 5 anni e le aziende che intraprendono questo percorso devono essere pronte anche a veder impattati i propri ricavi nel breve periodo, poiché devono eliminare le linee di offerta meno profittevoli e migrare i clienti verso nuove offerte. Il saldo netto può però essere molto rilevante, con una crescita dei profitti fino al 20% in 5 anni.

La nostra esperienza con numerosi Telco ci indica che i processi di trasformazione più di successo hanno affrontato la complessità indirizzando le 5 dimensioni:

· Prodotti. I Telco solitamente hanno un portafoglio complesso di offerte con migliaia di combinazioni/opzioni di prodotti da manutenere e fatturare; per semplificare molti cercano di spingere solo le combinazioni più semplici nella speranza che i clienti migrino volontariamente, ma ciò non avviene. Un percorso più efficace è definire un numero limitato di offerte e migrare proattivamente tutti i clienti, intercettando così un risparmio di costi significativo derivante dalla dismissioni di piattaforme non più necessarie con un’offerta semplificata.

· Canali. L’obiettivo è diventare organizzazioni multicanale con un’esperienza utente coerente tra negozi, online e mobile. Rafforzando il canale online, sia per vendite che per customer service, i Telco possono ridurre il carico sui call center, consentendo così allo stesso personale di investire più tempo e attenzione nel caring di ogni singolo cliente con cui entrano in contatto.

· Processi. L’integrazione e l’automazione dei processi consentono di creare una customer experience consistente ed univoca ed abilitano la possibilità che proporre bundle di offerta che precedentemente non erano mai stati disponibili.

· Technology. Passando da piattaforme IT obsolete e rigide ad architetture più flessibili e modulari, si possono creare reti più intelligenti ed una piattaforma “agnostica” che sia in grado di supportare tutti i futuri prodotti e servizi. Tecnologie come la Network Function Virtualization (NFV) e la Software-Defined Networking (SDN) abilitano i Telco a sviluppare la flessibilità e ridurre le barriere per lo sviluppo dei prodotti.

· Governance. Per evitare che la complessità si ripresenti è necessario limitare le risorse e le funzioni che possono introdurre nuovi prodotti/servizi o modificare quelli esistenti. I Telco gestiscono poco attivamente il ciclo di vita utile dei prodotti/servizi: lanciano continuamente nuove offerte senza dismettere quelle esistenti e senza valutare opportunamente l’effort di gestione e adeguamento dei sistemi.

Semplificare uno storico Telco è estremamente impegnativo. Prima di tutto è necessario passare da un approccio di processo ad un approccio cliente che identifichi i pain points e ne elimini le cause profonde. Per un Top Manager è difficile individuare la complessità, ma questa risulta dolorosamente ovvia alla vittima, che sia un cliente, un agente del customer care, un venditore o uno sviluppatore software. Il percorso di trasformazione deve essere fondato su 3 principi:

1. Reset. Eliminare offerte e piattaforme troppo stratificate e migrare i clienti verso quelle nuove. Oltre a razionalizzare gestione e operations, piattaforme semplificate di offerte rendono più facile associare i clienti e prodotti realmente rispondenti alle proprie esigenze. E’ più probabile inoltre che customer service sappia “dominare” i dettagli delle offerte più popolari.

2. Limit. Stabilire la giusta mentalità e le regole per evitare che la complessità ritorni o che venga semplicemente spostata da una parte all’altra dell’azienda. Nella maggior parte dei Telco, gli “eroi” sono quelli che lanciano qualcosa di nuovo; nei Telco che avviano percorsi di semplificazione si promuovono le risorse che riescono a liberarsi delle inutilità.

3. Reassess. Per quanto sia importante ridurre la complessità, le aziende devono stare attente a riprogettare i loro sistemi e processi in modo da evitare che questa ritorni. Trasformazioni di successo identificano le potenziali fonti di profitto e riorientano gli sforzi di tutti su tali opportunità.

I Telco oggi non hanno altra scelta che provare a ridurre la complessità per continuare a competere con vecchi e nuovi competitor. La semplificazione non può essere perimetrata ad una singola parte dell’organizzazione ma deve essere trasversale e richiede il commitment e la sponsorship del Top Management, che deve dimostrare la capacità di guardare al futuro e provare a costruire un’azienda che sia in grado di confrontarsi con competitor più agili ed aggressivi e che non hanno le stratificazioni di decenni di storia.

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