L’ANALISI

Network slicing, la strategia go-to-market per mettere il turbo alle revenue B2B

La capacità di automazione e orchestrazione senza interruzioni è un aspetto cruciale per supervisionare efficacemente la crescente moltitudine di slice. Ma in assenza di processi automatizzati si rischia di limitare i benefici. Quattro gli ingredienti della ricetta vincente secondo Kearney

Pubblicato il 29 Feb 2024

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Segmentare la rete in base al caso d’uso – applicando la tecnica delNetwork slicing – può trasformare le telco in partner tecnologici capaci di creare valore commerciale, soddisfacendo le esigenze di connettività di una vasta gamma di industrie. Gli operatori di reti mobili possono infatti offrire reti altamente sicure e ampiamente disponibili in modo da soddisfare le esigenze specifiche dei loro clienti, proprio come i fornitori di servizi cloud hanno fatto negli ultimi 15 anni. Questo approccio, secondo un’analisi di Kearney, è la carta vincente per “mettere il turbo” alle revenue B2B.

“Corsie speciali” nell’autostrada 5G

Ma cos’è il network slicing? Se pensiamo alla connettività 5G come a un’autostrada metaforica, il 5G standard è una via libera a tutti, con tutti i tipi di veicoli in ogni corsia. Il network slicing, invece, crea corsie speciali – o fette – all’interno di questa autostrada, simili alle corsie carpool o express. Come su un’autostrada, queste corsie possono essere segmentate dagli altri utenti e richiedere un pedaggio per l’uso.
Il network slicing consente alle telco di distribuire strati logici definiti dal software che funzionano su infrastrutture condivise. Ogni fetta è una corsia dedicata e adattabile progettata per uno scopo specifico con l’allocazione delle risorse che riflette le esigenze del caso d’uso, come corsie veloci per lo streaming di video, corsie affidabili per servizi critici come l’assistenza sanitaria e corsie efficienti per dispositivi intelligenti come sensori e telecamere. Isolando i servizi in “fette” dedicate, le telco possono creare qualcosa di simile a una rete privata virtuale che minimizza i rischi di sicurezza garantendo che ogni servizio riceva il suo livello specificato di prestazioni, ad esempio accordi di livello di servizio personalizzati.

Capitalizzare il 5G oltre le offerte base per la banda larga

Costrette a competere su prezzi, le organizzazioni commerciali delle telecomunicazioni non sono ancora riuscite a generare Ebitda incrementale dal 5G. Spostando la potenziale generazione di valore sulla rete, il network slicing crea la prima vera opportunità per capitalizzare il 5G al di fuori delle offerte di base per la banda larga mobile avanzata (eMBB). Gli sviluppi recenti stanno finalmente convertendo la promessa del 5G in realtà, con industrie come i trasporti (evidenziati da un’opportunità a breve termine di $300 milioni nel guidare tele-operato), l’assistenza sanitaria (che mostra un’opportunità a breve termine di $200 milioni nel trattamento di emergenza a distanza) e il cloud gaming mobile (che rappresenta una sostanziale opportunità a breve termine di $1 miliardo) all’avanguardia nell’uso del network slicing per creare valore commerciale.

Le leve chiave per incrementare l’Ebitda con il network slicing

Al centro di questa trasformazione c’è un vantaggio fondamentale per le imprese: la differenziazione strategica dei servizi di rete. Questo segna un punto di svolta unico all’interno dell’industria con l’opportunità di distinguere le offerte a livello di connettività e liberarsi dai vincoli della commoditizzazione. Secondo Kearney, le organizzazioni commerciali delle telecomunicazioni possono sfruttare questa tecnologia in maturazione per aumentare il loro Ebitda con un approccio orientato al prodotto e al marketing per il network slicing, agendo su tre le leve chiave:

Efficienza dei costi. Adattando il provisioning delle risorse di rete ai casi d’uso, gli operatori possono ridurre gli sprechi, rispondere rapidamente alle mutevoli domande e sfruttare al meglio la loro infrastruttura. Questa efficienza si traduce in minori spese operative e un’allocazione più efficiente delle risorse scarse.
Nuovi prodotti B2B2X. Gli operatori possono monetizzare una gamma di prodotti specifici per l’industria, destinati sia agli utenti finali consumer che enterprise, abilitati dall’esperienza di base elevata, dalla ridotta latenza e da più larghezza di banda. Per ottimizzare pienamente questo potenziale sarà necessario formulare una strategia di prezzi completa che soddisfi le esigenze distinte dei settori enterprise e B2B2X.
Impulso all’innovazione. La flessibilità del network slicing alimenta l’innovazione per i clienti e dà alle telco un posto al tavolo per quelle discussioni. I clienti aziendali possono sperimentare e implementare nuovi servizi più rapidamente perché la rete può essere sintonizzata per supportarli, con le telco presenti a ogni passo.

Strategia go-to-market: i 4 passaggi chiave

In questo quadro, Kearney sottolinea l’importanza delle capacità di automazione e orchestrazione senza soluzione di continuità. Questo aspetto fondamentale è cruciale per supervisionare efficacemente la crescente moltitudine di “slice”. In assenza di questi processi automatizzati, la capacità di gestire uno spettro diversificato di “fette” è notevolmente limitata. Per favorire l’attuazione della roadmap e aiutare le organizzazioni commerciali a sfruttare al massimo il network slicing, Kearney propone una strategia di go-to-market in quattro passaggi:

Collaborazioni di prova (proof-of-concept). Il frutto più facile da ottenere è la collaborazione con i leader del settore per sviluppare casi d’uso reali specifici per l’industria, che dimostrino l’interesse commerciale tangibile per lo slicing di rete. Lo sviluppo di partnership strategiche per sostenere un ecosistema di co-creazione e sperimentazione di prodotti sarà essenziale per realizzare un’innovazione rapida e rilevante per il settore. Ad esempio, un leader nel settore dei giochi mobili potrebbe vendere un abbonamento di gioco ad alte prestazioni reso possibile da uno slice a bassa latenza. Casi d’uso potenzialmente non remunerativi potrebbero fornire un trampolino di lancio per prodotti pilota reali che generino un ritorno sugli investimenti.

Formazione dell’ecosistema e sviluppo della piattaforma. Creare una piattaforma standardizzata che permetta agli sviluppatori interni ed esterni di innovare le soluzioni di network slicing. In questo modo si favorisce un’innovazione accelerata attraverso la collaborazione e si soddisfano le diverse esigenze dei clienti che le telecomunicazioni non avrebbero mai le risorse per sviluppare interamente all’interno. Per avere un “posto a tavola”, le telco devono essere leader di pensiero e orchestratori dell’ecosistema. In questa fase, sono giustificati profondi investimenti in piattaforme e orchestrazione, ma con una certa moderazione nella produzione di soluzioni specifiche del settore.

Upselling aziendale. Per espandersi oltre i progetti pilota, il consiglio è di concentrarsi sulle relazioni aziendali esistenti con casi d’uso dimostrati da progetti pilota proof-of-concept. La chiave di tutto ciò è la creazione di una solida capacità di vendita di soluzioni (attraverso partnership o internamente), lasciando ai responsabili degli account il compito di espandere le relazioni, mentre il team di vendita delle soluzioni traduce la tecnologia in proposte di valore incentrate sul business.

Acquisizione di nuovi clienti. Con un portafoglio consolidato di esempi di casi, la fase finale consiste nell’estendere le offerte di network slicing per attirare nuovi clienti aziendali, supportati da storie di successo convincenti che evidenziano i vantaggi delle soluzioni. In questa fase, è il momento di produrre le soluzioni chiave con l’obiettivo di espandere la portata ai clienti più piccoli.

Quando gli operatori adotteranno questa tecnologia trasformativa, sarà essenziale investire non solo nelle piattaforme tecnologiche sottostanti, ma anche nella forza del go-to-market per trasformarla in realtà. La co-creazione con i partner del settore è essenziale per creare slancio. Le capacità di vendita di soluzioni (interne o da parte di partner esterni) sono essenziali per mappare i problemi aziendali alle soluzioni di slicing. Gli operatori che perseguono in modo proattivo queste azioni possono diventare cruciali per l’evoluzione tecnologica dei loro clienti, proprio come hanno fatto i fornitori di servizi cloud negli ultimi dieci anni, sbloccando così nuovi flussi di entrate.

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